第一，中国的传统行业有很大的增长空间，因此PE投资的回报甚至比风险投资还高。中国的传统行业比如建材、服装、食品饮料等领域，筛除了行业风险，发展又很快，非常适合PE投资；第二，由于民营企业资源缺乏，PE的进入相当于是“滴灌”，一旦进入往往会使企业发生质的变化；第三，对于国有企业的产权改革和激励机制，PE提供了很好的工具。以往进行产权改革或管理层收购，很容易触犯国有资产流失的禁区，PE的出现是以一种市场化的价格来对企业和管理层定价，可以规范地推动国企改革

　　【网络版专稿/《财经》杂志记者于宁　实习记者宋燕华】“弘毅在2005年6月投资的一家公司，在做完海外上市架构后掉转方向，正在重新重组以期登陆A股。”弘毅投资顾问有限公司总裁赵令欢近日向《财经》表示，在A股寻求退出之路，是该公司在政策上的重大改变。
　　弘毅投资是联想控股有限公司旗下的私人股权投资管理公司（Private Equity Fund，下称PE），曾经投资过南京先声药业股份有限公司（纽约证交所ADR代码：SCR）、中国玻璃有限公司（香港交易所代码：3300）等国内企业，也是为数不多的有着国内背景的PE之一。
　　随着境外上市监管缰绳收紧，以及国内股市的强势上行，越来越多的PE把投资退出的目标放在了A股上。这与监管层的想法不谋而合。业内公认，PE投资的企业质量远高于A股上市公司平均水平，因此在供不应求的发行市场上，监管层亦有意吸引PE选择境内退出。
　　然而，对于A股市场而言，PE毕竟是一个新生事物，它是一个价值创造的“公司医生”，还是价格实现的投机者？7月3日，联想控股创始人、弘毅投资管理公司董事长柳传志接受了《财经》专访，详述弘毅的投资战略和发展空间。

　　《财经》：近年来PE在中国的发展速度很快，但是一方面中国的并购环境并不理想，存在着各个方面的障碍；另一方面人们对PE的认识也相对模糊。如何看待PE在中国的发展空间？
　　柳传志：与国际市场相比，中国的市场环境有一些特点非常适合PE发展。一是中国的传统行业都有很大的增长空间，因此PE投资的回报甚至比风险投资还高。在国外传统行业增长有限，风险投资有着行业风险，但是中国的传统行业比如建材、服装、食品饮料等领域，一方面筛除了行业风险，另一方面发展又很快，非常适合PE投资；第二，由于民营企业资源缺乏，PE的进入相当于是“滴灌”，一旦进入往往会使企业发生质的变化；第三，对于国有企业的产权改革和激励机制，PE提供了很好的工具。以往进行产权改革或管理层收购，很容易触犯国有资产流失的禁区，PE的出现是以一种市场化的价格来对企业和管理层定价，可以规范地推动国企改革。有这三方面的背景，PE的迅速发展就很自然了。

　　《财经》：作为金融资本，业界往往会质疑PE能给企业带来什么样的变化，与产业资本不同，作为财务投资者的PE并不是行业专家，而且有着相对短期的盈利要求。
　　柳传志：PE对于企业来说，可以提供很多方面的帮助，不仅是在资金方面。像前面提到的国企改制对管理层的激励，像中国玻璃的周诚，改制前后对整个企业的带动作用就非常不一样；在战略目标制定上，PE汇集了大量既懂企业、又懂行业的人，可以提供很多经验。中国的玻璃行业有明显的周期，利润是高一年低一年，我们就建议中国玻璃发展出口来进行平衡，同时我们还可以帮助它上市、贷款融资20多亿，帮它引入皮尔金顿带来高档玻璃技术；在兼并战略及执行方面，弘毅也提供了很大的帮助。中国玻璃要收购蓝星玻璃，强强联合是很容易产生矛盾的。根据我的经验，先让两个公司的领导人交朋友，交往了一年以后，谁当董事长、谁当CEO，部下怎么安排，自然就水乳交融了。这些经验都是我们长时期摸索出来的，可以让企业少走很多弯路。

　　《财经》：在国内进行收购，最大的困难在于利益整合，投资人、管理层、各级政府的利益取向往往相互冲突，再加上竞争对手之间相互拆台，收购往往会变成一场混战，弘毅是怎样对各种利益进行整合的？ 
　　柳传志：从联想的自身经验来看，从1984年开始起步，大环境不好的时候，我们就寻找小环境，小环境再不好，就忍着，等到环境好的时候再出来做。现在我们做投资也是这样。
　　对于地方政府，我们要看它是真正看重地区发展、看重税收，还是看重经济管理权，如果是后者，而且难以推动，我们就会退出来。比如有的地方人事非常复杂，点头不算摇头算的人特别多，或者有很强政府背景的竞争对手出现，我们就需要探讨和分析，一旦不行我们就会退出来，能够及时退出也是一种能力。
　　对于管理层我们非常看重，首先要让管理层感觉到我们是一个战壕里的，而不是要把他们踢出去，凡是需要撤换管理层的企业我们根本就不碰。我们自己的企业挑选一个人要很多年，哪去找那么多值得信赖的人去接管？换人也不是没有，但那是迫不得已，而且总体来看换失败的多，成功的少。
　　还有一个就是下岗员工的问题，我们事先都会想到，是不是有条件把退下来的员工安置好，比如我们往往建议投资以后政府还留一些股份，政府拿每年的利润来做退休员工的利益保证。
　　这几方面的关系很微妙，先找谁后找谁，谁在里面起到关键性的作用，在动手之前，都需要非常小心地研究，才能得到圆满的结果。就像看玉石一样，不要一刀下去把它给毁了。

　　《财经》：在竞争不太激烈的时候，PE还可以选择有所为有所不为，但现在是资金钱多于项目，许多PE在选项目的时候寻求的是政府背景，弘毅的竞争力在哪里？
　　柳传志：弘毅追求得更多的不是价格实现，而是价值创造。我们买的企业，都是价值增值以后，价格才上来，没有买回来以后倒腾几下就出去的。
　　对于现在的竞争局面，弘毅会在下面几个方面多做努力：首先，要维护住品牌，这对于争取项目是很重要的；第二，会选择更透明、更规范的地区投资，应当说现在的环境越来越好了；第三是要充分发挥了解中国国情的优势。通过以往的成功投资，我们知道哪些环节是死扣，过不去的；哪些环节是通过耐心工作可以通过的。
　　面对各种竞争对手，我们一方面是要试试自己的背景有没有竞争力，当然所谓背景就是自己的实力；另一方面也要看被投的企业有多少待解决的问题，如果解决不了千万别去，否则会坏了自己的招牌。

　　《财经》：现在除了在境外注册的PE，国内也开始发展类似的基金，比如发改委审批的产业投资基金，券商和保险公司也在涉足这一领域，相比之下，像弘毅这样有产业背景的PE的未来在哪里？
　　柳传志：对于PE投资来说，主要有四个环节：融资、选项、帮助、退出，其中核心是选项和帮助，这是需要有真功夫的，那就是要深刻地了解企业管理、深刻地了解管理层和行业。在这方面，产业背景的PE是有优势的。举个例子，风险投资对创业者的要求，就是对本行业中的运作、管理能够熟悉就敢投了，投了以后很快可以退出。但是PE投资的管理层不能只懂运作、管理，还需要有战略，会建立公司文化，比如，CEO是否尊重整个班子？在利益分配时有没有胸怀？像弘毅这样的机构对这些是有很深入研究的，占有一定的优势。
　　第二个优势，我称之为“侠客行为带团队”。打个比方，制造业就是军队，每一招每一式都有规矩，做生产、销售都有规范；做投资就像侠客，好眼光就比什么都重要，不需要很多人。在弘毅我们强调侠客行为带团队，就会产生不同的效果。弘毅会给予被投企业许多的帮助，一年一度组织CEO CLUB等等，不仅帮他们干活，还要具体进行指导，把人带出来。这就需要团队组合，这在外国基金很难做到，因为他们太讲个人效率。弘毅的理念是要做大事，将来要做成一个大基金，因此可以强调团队，开玩笑说，我们会“打群架”。
　　现在弘毅打的基本上是遭遇战，最初项目是相互独立的，但慢慢就形成具有优势的领域了。现在在药业和建筑材料，我们就正在培育出领头人来，这样一片一片地做，真正懂得团队建设的“侠客”就会多起来，他们是经过实战考验的，而不仅仅是从国外来懂得融资退出的那些专才。