连续三年的低迷业绩之后，人们似乎已经不再试图从李东生那里获得好消息了。

　　自从2004年初李率领TCL接连完成与汤姆逊、阿尔卡特的合资，外界收到了太多空头支票：收购之初，他曾仿佛强调在“18至24个月扭亏”，甚至，李曾无比乐观的寄望，TCL阿尔卡特的手机业务在2004年当年实现收支平衡；但一年过去，两家公司的亏损之势不减，让李不得不再度将扭亏时期延长18个月；即使到了2006年中，也就是整合TCL-汤姆逊公司30个月之后，TCL多媒体的欧洲业务仍在半年内巨亏7.63亿元人民币。

　　怀疑李的决策和能力？即使李东生本人也一度有此想法。2007年6月5日，他在与《环球企业家》的访谈中很坦率的表示：“2005年我的压力非常大，甚至怀疑自己的能力。一方面怀疑决策是不是错了，另一方面怀疑自己的能力是不是不能驾驭这个事情。”

　　造成这种自我质疑的，不仅是业绩不见好转，更实质的压力还有：以往TCL每次遇到重大挑战，两三个月间即可找到解决问题的方法，但国际化过程中，近在咫尺的问题却用一年的时间也无从改变。而且，为扭转局面，李做出了频繁的换将：TCL移动通信有限公司总经理万明坚、TCL集团首席运营官袁信诚、TTE公司CEO赵忠尧、TTE中国业务中心执行董事长胡秋生、财务总监吕忠丽……用李自己的话说：“要一些跟我一起创业的老兄弟退到二线，虽然他们会理解和接受，但是我心里还是会很难受。”

　　这种感受可谓严酷而漫长。在李东生行将五十而知天命时，他常常失眠，体重也骤减8公斤。但他的想法只有一个：坚持。

　　“我要退回来很简单，我把美国业务欧洲业务关掉以后我马上赚钱了，但这不是我想要的。我还是要把欧洲和美国的业务做成，别人都还没有这个机会”，李说。

　　某种程度上，正是依靠这种骄傲而坚韧，李在国内商界获得了超越多数同龄人的尊重。40岁初，李已经带领偏居于惠州的TCL悄然崛起，2001年，本刊曾这样总结：“TCL在人们不知不觉间成为了国内第三品牌”。而在李率先成为中国企业国际化的试水者之后，在与本刊记者沟通时，一向以骄傲著称的张朝阳将李列为自己佩服的企业家，并补充了一句：“你忘了他跟我是一代人吗？”

　　质疑他，或者同情他，无可否认，李东生所坚持的国际化路线，的确属于其一代人的梦想。与TCL隔海相望的明基，也是在54岁的李焜耀带领下，展开了同样惊险的国际化跃进。但比起明基快而惨烈的悲剧式收场，TCL的坚持似乎显得更有意义：在这次让所有观察人士丧失耐心的3年调整期中，TCL似乎真的逐渐找到了一些国际化方法。这一点，至少在其手机业务，已经略有显现。

　　因为TCL在国内手机市场开始收复失地，且找到在海外市场通过与运营商的捆绑销售的模式，2006财年，TCL阿尔卡特获得利润1500万港币。虽然这个数字本身缺乏惊喜，但比起2005年16.08亿港币的亏损，已经可谓“U字型转折点”。这终于让李可以更加从容的思考下一步。

　　“现在谈TCL成为我们真正的对手还无意义，但它和自己相比，已经和五年前完全不一样了”，一位跨国手机制造商的中国区总裁对本刊表示。

　　紧急手术

　　应该说，TCL通讯的“翻身”的关键首先来自于一份诊断报告。

　　在和阿尔卡特合资后不久，原本在国内一直处于本土品牌市场份额排名第一的TCL——2003年TCL通讯盈利8亿元，2004年上半年亦有大量盈利——突然在2004年第四季度业绩大幅度下滑。这一方面和国内手机行业发生巨变有关，另一方面也因为李东生和管理层对阿尔卡特和海外手机市场实际缺乏了解。

　　当时的本土市场正在实施牌照准入制，包括TCL在内的九家自由牌照的厂商很快就陷入了与贴牌厂商的混战中；此外外资品牌也开始学习TCL、波导等渠道下沉的方式，在短时间内就占领了国产品牌原有的阵地。而海外市场，李东生事后承认，因为当时主要精力都花在和汤姆逊的收购上，只是看了TCL移动总经理万明坚的分析报告后，就认为阿尔卡特是销售型为主的公司，主要资产是不到1000人的销售和研发人员，因此合资后会相对容易成功。

　　结果国内市场持续低迷，加之海外市场研发人员的成本过高，财务一下陷入之前任何TCL高管都不曾预期的“黑洞”，在头四个月，亏损额高达到2亿多港元。这直接诱发了曾经为TCL手机立下汗马功劳的万明坚下课，取而代之的是万明坚大学时代的师兄、曾在美国德州仪器公司有过工作经历的海归派刘飞。刘飞此前曾是TCL的员工，2002年因为和万明坚理念分歧出走，在TCL原老王道源的资助下创建手机设计企业精诚通科技有限公司，员工达到130人，年收入过亿。

　　在安排这一人事变动时，李东生首先征询了万明坚的意见，万当即表示同意。李自称，当刘飞开始正式来上班时候，“是我让万明坚离开的。”

　　身材高大，自称喜欢战略而非细节的刘飞回到TCL后，得到了没有退路的李东生的重用。不容忽视的事实是，在2005年到2006年TCL总部进行收权，连续有数位高管离职或退居二线时，刘飞反而得到了李东生的充分授权。尤其是刘飞提出的要拯救TCL通讯两个必备条件——迅速能驾驭局面的管理团队和出色的本土市场成绩——都得到了李东生的高度认同，并放手让刘飞安排管理团队，同意将原设计公司的主力带到TCL。

　　在来回法国和上海数次考察之后，刘飞给李东生提交了一份研究报告，详细分析了目前合资公司的治理结构、阿尔卡特的成本构成、供应链情况等。并由此提出了一个将此前中外方持股比例为55:45的合资公司变成由TCL通讯的全资附属子公司的方案。此举目的一方面在于加强TCL的主导权，另一方面也希望借此来消减成本。

　　李东生很快同意这个方案，并组成了一个由他自己、集团副总裁严勇和刘飞组成的谈判小组，和阿尔卡特全球副总裁兼移动通信事业部总裁尹天福(Etienne Fouques)在香港开始了谈判，双方花了整整三个月，“过程非常困难，经常谈到晚上两三点。”

　　此过程中，不为外界所知的转折点是，TCL发现最初进行合资时，阿尔卡特提供的各方面数据和后来真实的情况实际有所出入。在谈判时，TCL认为这是造成亏损的一个原因。对此阿尔卡特后来也不得不承认自己有处理不当的地方，因此作为某种程度上的补偿，再加上阿尔卡特也意识到，如果不进行重组，最终有可能是双输的局面。因而同意只持有TCL通讯的4.8%的股份，同时再度注资2000万欧元现金。由此阿尔卡特从最初的合资方变成了战略投资者，而TCL则能够开始按照自己的思路经营新公司，尤其是能将两个不同品牌分开运营，而非像明基-西门子那样使用双品牌。

　　该结果对TCL意义重大，TCL由此可以不用着急短期内在全球范围树立自己的品牌，这为TCL节省了大量的推广费用，同时避免了阿尔卡特工会带来的麻烦——尽管事后小部分法国员工曾罢工表示抗议——尤其和明基收购西门子手机业务后，因为对德方员工裁员处理不当而引起的负面效应相比，TCL在此方面并没有受到太多的诟病。这为它开始下一步的计划打好了基础。

　　“这样的结果完全达到了我最初的预期”，刘飞对《环球企业家》说。

　　一切围绕供应链

　　另一个被TCL内部视为关键的步骤是，通过与阿尔卡特的重新谈判，TCL成功的将后者开支最大的研发人员费用转移——阿尔卡特将接受400名员工，此举为TCL节省了大概为6亿人民币左右的费用。而这也被外界普遍视为比明基-西门子的高明之处，因为后者正是因为裁员问题，而引发了德国当地工会的罢工。

　　但在刘飞眼中，这仍然并非重点。在接管TCL通讯后，刘飞发现实际TCL最核心竞争力——在制造方面拥有低成本优势——并非如同外界想象的那样强大。这一点包括诺基亚、摩托罗拉等跨国公司后来也都有所发现，因为相较跨国公司可以动用在中国台湾、东南亚、南美等地全球供应链资源，在世界各地寻找最合适的成本，TCL实际只能在中国大陆市场，更准确地说华南珠三角一带拥有相对便宜的原材料和人力。具体到产品层面，实际TCL只是在一些低端机型上可以采购到便宜的零部件，很多高端机型的材料都必须到价格昂贵的欧洲日本市场购买，这样算下来，实际成本并不低。

　　即使是在将TCL和阿尔卡特的合资公司变成TCL通讯的子公司后，TCL实际仍不能做到如同诺基亚和摩托罗拉那样自如调动全球供应链资源，因为阿尔卡特实际的强势地区只集中在欧洲和南美，其在欧洲市场曾创造过一个季度突破400万台出货量的纪录，在南美市场，也一直稳居第三。这些地区TCL的整合力度实际还没有完全到位，更重要的是，因为来自法方的成本过高，这也大大阻缓了整合的进程。

　　因此将400名法国员工“还给”阿尔卡特，在刘飞看来，表面是截流，但实际是优化供应链管理的第一步。可以证明的数字是，最初没有裁员的时候，阿尔卡特研发一款手机要1.3亿元人民币，但现在只需要3000万元人民币就可以做到了，而TCL的计划是两年后只要1000万。

　　刘飞随之总结经验，认为跨国手机企业真正的竞争力就在于供应链的整合，因此接下来TCL通讯在生产、采购、营销等方面都围绕最优化的供应链开展。比如其在广东省惠州市建立年产能力2000万台制造基地，计划和阿尔卡特在苏州的工厂进行整合，以建成全球性的生产中心；其在墨西哥和巴西的代工厂，则主要满足当地的需要。

　　营销方面，TCL通讯在全球建立了EMEA、LATAM、India、APAC、ODM、TCL CN、Alcatel CN等七大业务中心，海外市场主要通过和沃达丰、Orange、Telefonica和TIM等30多家世界主流运营商合作销售。从2005年9月开始，总销量终于突破百万部，其中海外销量接近62万部；10月的海外销量更是达到了国内销量的4倍还多，达到86.7万部。2006年，海外销量更是增长到近1000万部，其中主要集中在南美洲和欧洲。

　　在某种程度上，对供应链初步成功的整合也是靠双方不断适应和融合换来的。在刘飞最初了解阿尔卡特研发、生产等情况的时候，他最高记录是一个月去法国六次，有时候就是去开一个会，晚上飞出去，早上到。开完会后，再回广东。在2005年，刘飞往返中法之间不下20次。另一个关于他最高记录是，他在一天之内在欧洲去了五个国家，分别拜访了不同的客户，“现在想起来都觉得苦”，他说。

　　而他的下属经理们，也几乎和他一样，将大量时间花在和法国人沟通、熟悉对方企业文化上。刚开始的时候，TCL的管理人员去阿尔卡特在上海的分公司，当时法国人并不热情，也没有留出办公室，倒不是因为有偏见，而是认为TCL不能成功，这些派驻的员工有可能很快就会被招回，因此没有必要留出地方。后来TCL的员工不得不主动沟通，讲明自己的思路，生活方式上也西化，“现在他们的信心都有了。

　　从本土市场出发

　　最近一段时间，TCL通讯内部流传一个关于宏的故事：在宏国际化初步取得成功，欧洲市场占有率逐步上升的时候，有一次其在中国台湾市场的笔记本市场份额第一次被华硕超过，宏的董事长王振堂怒不可遏，勒令下属马上采取行动，抢回份额，结果最终宏再一次确立了在台湾市场的地位。“这证明本土市场对国际化的中国公司多么重要，TCL也必须这样”。

　　但刘飞的心病是，目前在TCL通讯的全球市场结构中，海外市场依然占据了主角，其中拉美和欧洲市场占到了40%，亚洲市场占到了5%，而中国市场只有15%。在欧洲和拉美，TCL通讯一直沿用阿尔卡特以往依靠电信运营商的采购商业模式。在中国市场，刘飞已经更换了三个总经理，但是依然还没有达到最佳状态，“我现在所有的压力都是在中国，这里才是立足地”，刘飞承认。在今年的1月，TCL通讯首次提出了“决战中国区”的总体战略，这是未来李东生和刘飞最为看重的市场。

　　这样的考虑有现实的意义。中国目前已经是全球最大的手机市场，也是几乎所有的跨国手机制造商主要的利润贡献地；而且从制造到研发、设计等方面，中国市场的条件都已经相对成熟，这意味TCL如果不在家乡市场恢复到2003年左右的“神勇”状态，那么未来很长一段时间，TCL都只能眼睁睁地看着跨国厂商在家门口攻城拔寨，而自己只能靠出口以及阿尔卡特品牌和运营商的捆绑销售来赚钱，这样下来，实际对TCL的品牌帮助不大外，作为在香港上市的内地公司，TCL通讯背靠中国市场，也能在资本运营层面获得更多的便利。这一点在TCL通讯通过数次融资输血赢得喘息机会可以看出。比如在TCL通讯最危险的时候，账面资金只有4000万，按照行业规律，这只够运营不到半年的时间。因此2005年底TCL集团带头认购了TCL通讯发行的2000万欧元可换股票据作为支持；2006年2月，TCL通讯也顺利完成融资5.88亿港元的计划；此后TCL通讯又发行了3亿新股用于融资，“这些保证了TCL通讯资金链没有断裂”，李东生说。

　　因此在TCL通讯接下来的计划中，主要部分都是围绕家乡市场展开。刘飞公布了一个“一三五计划”，希望用今年一年的时间，把TCL通讯做成国内最健康的手机公司，健康指标主要是指质量性数据，包括应收账款的周转，产品质量的直通率、返修率等；用三年的时间，使TCL通讯坐上国产手机第一的位置；用五年的时间，回到全球手机第一阵营。今年TCL在中国市场的销售任务是400万部。

　　在一三五计划中，颇为激进的一举是推行“28天保价”政策，这项政策意为28天内，TCL将负责市场手机价格下降所致的差价补偿，如果28天之外，经销商将自己承担跌价损失。一度这一旨在加速周转速度的举措遭到了经销商“TCL转移风险”的指责，但TCL降低了库存风险，避免重蹈2005年库存大量积聚的覆辙。

　　中国业务中心架构也随之调整，在总经理下设销售管理部、产品部，分别管理业务中心的人员调配和终端产品。再下是传统渠道部、大客户部、运营商部和市场及终端推广部四大部门，其中市场及终端推广部主要协助传统渠道部、大客户部和运营商部三大部门的市场推进，重塑TCL手机的终端形象。这一变动正是向目前跨国公司在华最为流行的做法靠拢。

　　而在TCL和阿尔卡特两个品牌的处理上，拥有十年阿尔卡特品牌免费使用权的TCL通讯计划阿尔卡特品牌主打欧美和南美市场，TCL自有品牌主打东南亚、俄罗斯等新兴市场；在国内市场，也会在适当时候重启阿尔卡特的高端品牌形象，而TCL则着眼年轻化，“要比诺基亚和摩托罗拉看起来更有活力”，TCL通讯副总裁兼中国业务中心总经理向征对《环球企业家》说。