没有很强的定力，迟早要把主业丢到脑后

　　- 文/袁学伦

　　“资本市场只是提供了一个发展的平台，正确利用它企业就会大受裨益，错误利用它企业就会吞食‘恶果’。”著名经济学家、长江商学院教授周春生在接受《经理人》采访时说：“企业要剔除IPO结出的种种‘恶果’，关键在于学会如何正确利用资本市场。”在他看来，想要彻底规避IPO可能带来的种种隐患，放心无忧地吸收资本的营养茁壮成长，以下三个方面是必不可少的。

　　IPO后更要增强定力

　　百丽上市募资86.6亿港元，成为港交所市值最大的内地零售类上市公司后，其他未上市的鞋业企业开始惴惴不安。不过，红蜻蜓集团董事长钱金波在积极进行股份制改造，紧锣密鼓地筹划IPO的同时，也隐隐担忧起IPO后自己的定力：“资本赚钱太快，品牌培育太苦。如果IPO，我会不会被资本‘腐蚀’了，被各种投资机会吸引，距离我的品牌梦想越来越远？”

　　钱金波们要想增强定力，把持住自己，避免扩张过快或盲目多元化，最重要的一点就是坚持企业既定的长期战略规划，IPO只是规划中的一个步骤，而并非推倒重来。要做到这一点，就必须将公司的日常发展经营和盈利视做可持续发展的核心因素。IPO成功，有了资本保障，企业也不能依赖这些钱一味求大求快，应保持稳健的扩张步点，不为抢市场而盲目布局。当企业自身素质尚未达到规模经济所要求的水平时，企业的效益与利润不仅不会随着规模的扩大而增长，反而会随着规模的扩大而减少。

　　增强定力，还要求企业在多元化战略上慎重其事，以提升公司价值作为实施多元化战略的出发点。企业不仅要仔细衡量自身是否有足够的能力与资源来驾驭多元化，而且在具体执行中为避免陷入“沼泽”无法自拔，要结合自身特点和优势，不断提升公司管理的理念和方法，用现代管理手段来解决公司因经营领域与地域增加而产生的新问题，还要关注宏观经济的走势，使公司的经营方向与国民经济发展及国家宏观经济政策相协调。

　　专家观点：增强定力，意味着IPO后公司对于重大投资决策需要建立科学的决策与监督机制。在公司拥有了大量资金的时候，不仅董事会成员依然要保持清醒的头脑，还要详细规定出，多大的投资需要经过董事会决议，多大的投资需要经过股东大会决议，用机制来规避企业盲目投资和扩张。

　　建立科学的团队激励机制

　　针对IPO后因富翁员工的出现而萌生的团队激励与管理难题，阿里巴巴等企业在积极思考与尝试一些新的应对策略。

　　一个普遍采用的对策是在IPO后将股权分期兑现，设定比较严格的解锁条件和时间，为人才流失添置一条“缓冲带”。比如阿里巴巴在期权的行使上就有一个分期进行的安排，新加入公司的高管真正拿到股票至少是一年以后的事情了，而已经拿到股票的员工，也有“6+6”个月的锁定期，而且按照规定，前6个月兑现比例会比较少。Google的期权政策是，员工工作满一年后可以行使25%的期权，其余部分在剩下3年里按月行使。巨人网络IPO后，富翁员工们拿的也只是5年期权。

　　与股权锁定策略相辅，阿里巴巴还在考核机制上进行了改革，在员工业绩之外，把心态、行为是否发生变化，也纳入绩效评估系统中。

　　2007年12月6日，阿里巴巴在赴港上市一个月后，别出心裁地办了一场“满月”庆功酒会，巨人网络董事会主席兼CEO史玉柱被邀请来给阿里巴巴的一些管理人员“上课”，主题是他怎么看待客户和销售。阿里巴巴试图以此来开阔员工的眼界，让他们在思想上有更高的远见，帮助他们建立新的人生目标，实现个人不断的提高和增值。

　　专家观点：除了这样一些应对方法之外，还有两点同样不容忽视，其一是企业在制订激励方案时要把握好激励强度。如果不让员工和管理层从公司IPO和股价上涨中获益，显然难于激发他们的积极性；但是如果数额太大，也确实会产生一些负面的影响，因此度的把握甚为关键。其二要想留住人才并维持他们的积极性，抛开物质激励，企业更要从员工精神层面下工夫，帮助员工实现自我价值。

　　完善风险管理能力

　　无论是盲目扩张引发危机，还是被股票市场的短期波动牵着鼻子走，或者是公众化、透明化暴露于竞争对手眼皮下，这些IPO后的管理问题其实都可归咎为风险管理能力不足。

　　多数中国公司IPO后，依然主要依赖首席执行官和运营部门经理们实施风险管理的监督职能，高水平、系统性风险管理架构普遍缺失。制定正式的风险管理政策以及完善的风险监督、报告流程，设置风险委员会，是中国公司在完善风险管理架构配置上有待改善的主要方面。

　　国外大中型企业里一般都有一个首席风险官(CRO)的职位，主要是负责一些外部的环境，包括法规、规范性以及企业宏观的风险。在大的公司，这个CRO的职责就包括为企业评估风险，包括企业的营运风险，对外的合作性风险，对企业运营过程中所存在的风险提出建议。

　　这些专门的风险管理部门和职位的缺失是中国企业目前的普遍现象，CRO及流程责任人的岗位即使在金融领域也只是近期才逐渐设置。对于IPO后不想与经营风险亲密接触的公司和CEO来说，完善风险管理架构，设置专门的风险管理部门和职位已然迫在眉睫。

　　专家观点：完整的风险管理体系包括四个模块：法人治理结构，风险管理组织，财务运营和公司运营的政策、制度与程序，内部审计系统。

　　IPO后公司应该进一步完善风险管理的三大流程：1.风险管理计划。考察各种风险，判断风险的性质和后果，对风险进行分类，选择风险处理的方案，编制风险处理的实施计划。2.搭建风险管理组织架构。根据风险管理计划，安排风险管理的人事布局和组织体系，包括业务分工、权力安排和组织结构等。3.风险管理考核。进行经营业绩和管理流程的记录、评价、分析和考核，形成制度化管理方式。

附文：

　　网上调查

　　IPO后我所遭遇的管理难题

　　配合本期专题，我们在中国经理人网(www.sino-manager.com)开展了题为《IPO后我所遭遇的管理难题》的网络调查，得到众多企业管理者的踊跃参与。

　　问题：你的企业IPO目的是什么？

　　留言遴选：

　　我们公司很早就把股权分给了骨干的员工，经过这么多年的奋斗，骨干员工都想要兑现自己的股权，分享企业经营的收益，公司又不能拿流动资金来兑现，所以选择IPO来解决核心员工的激励问题。

　　—— 江涛

　　我们本来是不想IPO的，但是同行业的竞争对手都在积极筹备上市，如果他们抢先上市了，行业资源肯定更多为他们所吸收，我们公司在竞争中将处于非常不利的境地，甚至随时都可能被对手兼并，现实逼着我们不得不上市。

　　—— 苍狼

　　问题：IPO后你的企业遇到哪些管理难题？

　　留言遴选：

　　我们IPO后一个明显的问题是决策效率降低了。过去有什么市场机遇，我马上就可以让秘书通知几个副总一起讨论一下，当天就能拍板决定。现在成为上市公司，更讲究程序了，一些决策需要召开董事会甚至是股东大会来决议，而召开这些都要提前一定的时间通知，相比过去决策周期拉得较长。

　　—— 云中客

　　我感觉IPO后最大的困扰就是没法对竞争对手形成屏蔽。我们公司是一个细分行业的领头企业，有好几家公司一直都采取跟随战略，对我们亦步亦趋。上市后由于一些战略规划、经营数据都必须公开通报，这些对手更容易了解我们的动向了，使得我们在竞争中经常很被动。

　　—— acost