当时刚好过了低谷，然后到VC投资的热潮，又过了一个高潮到低谷的周期。从2000年到现在最明显的分别就是业界参与的人多了很多。十年前那个时候在国内风投行业开始的时候只有几家是比较活跃的投资者，剩下的都是一些其他零星的投资者。到现在，参与创投行业的有一百多家活跃的投资机构。

　　我说的是“活跃的”，有很多时候国内的投资者一般可能是一年做一两个项目。我说的是比较经常碰到的业界同行，如经常参与VC会议和活动的那些，从这个感觉上来看大概是一百多家比较活跃的，是很完美的一个增长。慢慢地创业的层面也开始成熟起来，以前的创业者对VC融资过程是绝对不了解的，现在通过十多年的培养，创业基本模式也多了，咨询公司也冒出来了，做中介服务。从退出的渠道来看也比以前活跃很多，以前只有一个途径，就是纳斯达克，很少的公司能够通过这个途径上市，现在有很多选择，有新加坡的、香港的，有伦敦的、欧洲的，都有了，所以整个行业成长了很多倍。

　　很多创业者现在都有经验了，跟投资者打交道现在也比较有经验了。以前可能是对这些投资条款都是懵懂的，现在都知道了，是什么东西都比较了解了。在信息传递方面有很多的资料他们都能看到，以比较规范化的方式去运作，所以从投资者的角度看创业者也是成长了。

　　在硅谷投资气氛很活跃，有很多配套的设施，包括专为创业而设的银行，专为创业者服务的律师、服务机构，还有咨询公司，帮助创业者争取更好的条件，做到更透明，更规范。这中间成长起了一些行业，包括服务行业，它也是推动整个科技创业的一个最主要的原因。

　　我觉得基本上水平已经很接近了。跟硅谷的公司比，金融机构，就是专为创业进行融资的这些银行，还没有追上，因为银行系统在国内还没有开放。像“硅谷银行（编者注：SVB）”，在国内还没有设立。在律师、会计、咨询服务方面，这些都很透明，比如行业的信息传播已经是非常好了。现在互联网热潮的时候，这些机构已经做的很活跃了，提供很大的信息量给那些投资者，让投资人知道有哪些公司，现在国内也具备了这个条件了。

　　想获得我们投资的公司必须是比较正派的公司

　　我是代表英特尔公司去评估搜狐对英特尔策略的影响在哪里，最终投资决策我是没有参与的。我们在1998年投的搜狐，那个时候我还在业务部门。

　　我记得很清楚的是我们投搜狐一个很重要的原因是因为那个时候中国互联网的内容是很缺乏，赛迪提供过一个报告，那个时候互联网没有中文内容。搜狐作为一个领先者，把内容分类，分类以后作为一个好的门户给用户使用，而且是以中文的方式呈现出来，这对互联网发展是很有推动力的一个方式。那个时候投资搜狐的策略原因就在这里。

　　那个时候有很多投资者对于互联网还是不太了解的；到现在还是有很多的人不理解互联网的影响是什么样的。只是知道有一个互联网，但是最终的影响是什么样的，有什么样的变化？因为互联网本身就是一个架构，它是一个很开放的架构，在上面搭建什么样的平台，采取什么样的应用是没有人去定义这些东西的。我们很早开始看门户网站，1996年就开始了。那个时候还有人给我们看雅虎的商业计划，我1996年的时候看不懂，我们也错过了一次机会。后来我还听说一些VC界的朋友，在Google上市之前也做了融资，那个时候雅虎、新浪这些都已经起来了，到Google上市之前的融资，还有很多的VC看不懂。他们想有那么多的搜索引擎已经成功上市，你还能做什么，而且还是免费的，怎么赚钱？种种的问题都随之而至，到那个时候还是有人看不懂。到现在我还能说还有很多人还是不懂。之前两三年说博客网站怎么赚钱，还是看不懂，说Youtube怎么赚钱，还是有很多人看不懂。还有社交网站、社区网站，还是有很多人看不懂。

　　那个时候的企业投资、战略投资，的确没有一个太明确的标签，认为企业投资只是为了战略性的目标，而不太想被投企业的长远发展。能够满足公司战略性的要求，不管你是技术，还是做产品的，你做得出来，能满足我这个目标的话，被投公司将来是否会盈利赚钱，这个是不太在意的。在我们英特尔投资部初期建立的时候，我们的投资也有同样的误区。这个误区就是被投公司的战略价值是在投资这一刻发生，其实这是非常大的误区。公司的战略价值其实不是在投资这一刻发生，而是在公司成长的时候发生，被投公司如果将来没能够达到成长目标的话，当初投资那一刻就决定有多大的价值都是没有意义的，因为如果公司将来会倒闭，再怎样好的技术、产品、市场都会随这个公司倒闭而去。所以，我们后来调整了这个目标，被投公司一定要是成长性的企业，有成功的机会，我们才能够投资。这样的调整其实很相近于（常见的独立的合伙制）VC要投的方向，因为他们希望通过公司成长上市能赚很多的钱。我们只是调整，不是放弃了我们的战略性投资目标，我们希望公司在我们投入了以后，往我们战略性的方向转移、靠拢，以此来达到我们战略性的目标。

　　标签不单单只是英特尔的技术认可，更窄，是跟半导体有关。还不是很笼统的技术，而是只跟半导体有关。现在我们希望人们感受到的是英特尔投资的公司，第一是有创新性的公司，跟技术有关。但是创新性的公司，不单只是在纯技术的创新，而是可以在商业模式上的创新。其实你看搜狐本身也是一个商业模式的创新。他们做了搜索引擎之后，下一步做什么事情？他们在互联网低潮的时候也受到影响，但是搜狐在短信方面也找到一个新的空间，能够重新上路发展，这就带来了第二波的很大的增长，这也是一个创新。创新不只是拥有很好的互联网平台，要有用户群，我怎么增加我的价值，我希望带给用户的是创新。第二，我们投的公司希望给人的印象是这家公司是一个正派的实实在在的公司，而不是在圈钱，或者是怎样的，形象是正面。英特尔的形象是非常正面的，我们比较珍视我们的品牌，想获得我们投资的公司给人的印象必须是比较正派的公司。

　　游戏公司我们有投。维晶就是我们在中国投的游戏公司。不同的行业都有“害群之马”。同一个工具，同一个锤子，你可以用来做工具，也可以用来杀人。要看怎么做这个工具，如果利用的好，工具就对人们有益，如果用不好的话，工具变成不良手段，如有人把过多时间花在玩游戏上，那就不好了。

　　CVC对中国创投产业贡献独特

　　作为投资者，他当然希望他的投资能得到很好的回报。当他看到市场已经有这些案例的话，他就比较放心了。当然投资行业的发展跟大环境也有很大的关系。2003年，有人提出巴西、俄罗斯、印度、中国“四金砖”BRICs概念。当时热潮涌动，VC总部都会问为什么没有把钱投到这几个里面；刚好国内也有几个成功的案例，两个因素加在一起他们就来了，也不单纯是开始有投资案例成功的问题。投百分之多少，每一家都可以自己决定，但是不投是不行的，一定要投。

　　最早的时候，在TPG、KKR这些大型的基金中，凯雷是比较早到中国来的。早期，他很愿意去探讨怎么去做，但是还没有能够证明他这套想法是对的之前，别人也会挑战他的想法。为什么要把这么多的资金放在这个市场？你是否能证明这个市场会有多少回报给我们？在这之前他们只能做探索，探索的时候只能是很低调的，慢慢的一步一步做。很多时候都是这样的。2004年、2005年的时候，很多国外著名的风投基金，如凯雷等很多大的风投基金开始进入中国，进入的时候也是采取同样的态度，先试一试，我跟别人合作投一些，有几个合伙人跑过来做几个项目又回去，以后慢慢就有收购动作了。每个风投基金都有自己的风格进入这个市场，先去试试水温。有的是收购其他VC，慢慢都做起来了。

　　区域基金总计10.5亿美元中国独享7亿美元

　　Softbank亚洲甚至软银中国也都独立了。由于西门子手机业务卖掉了，西门子通信投资公司（SMAC）也被卖掉了，已经不复存在了。其他留下的一些CVC声音也都比较弱。英特尔投资算是是其中的一个特例。1995年，海外投资占英特尔投资比重是5%，2007年占到了37%。更加重要的是在英特尔投资设立的10.5亿美元地区基金中，中国就占了７亿美元。

　　我们在亚洲的基金现在有三个，即“中国技术基金Ⅰ”，“中国技术基金-II”，还有“印度技术基金”。中国技术基金Ⅰ是2亿美金，“中国技术基金-II”是5亿美金。印度技术基金有2.5亿美金。

　　我们投资是希望我们的投资组合公司成功。英特尔是能够帮助这些公司的，是用策略性的方式去帮助，如果我们独立于英特尔之外的话，我们跟母公司的联系就弱了，我们能够体现的战略性意义也就相对地降低。所以，只要我们还希望是个能够提供价值的投资者，我们就不会独立出去。如果完全是一个财务投资机构，那英特尔公司的董事会会去讨论，英特尔的价值应该是怎样，来做一个评估。

　　刚才你举了很多例子，刚开始他们是附属于一家企业，他们的品牌慢慢转变，是因为他本身的投资者组合都改变了。比如赛富，最早是思科给他提供了很多资金，做软银基金。后来在第二、第三期基金中，思科的比例降低了，他们也希望有一个独立的品牌跟原先有一些分别。这是根据那个时候的情况定出来的一个品牌，希望作为一个长期发展的基金品牌。他们想独立也是很顺理成章的。

　　很多投资者缺乏对一个行业的长期的承诺，好的时候他们就投进来，市场没那么好的话，他们受到企业内部的压力就要退出。英特尔投资最大的不同是我们对这个市场有长远的承诺，我们没有压力说我一定要一年、两年、三年、或五年要退出我们的投资组合，因为我们的基金很大，我们不断的有投资，有退出，我们可以自己调配组合，我们没有压力一定要在什么时间退出，我们不设时间表，我们比较有耐心，等待合适的时机退出。很多企业内部都是以每年度、每季度业绩来评估的，我们投资组合中有一千多家公司，对我们来说，我们是能够继续下去的。其他基金则不能。他们只有很有限的组合，一两家做得不好的话，影响整个投资组合。总部会问为什么业绩是这样的，可能有怀疑，有疑问，慢慢的就很难活下去了。最大的分别之一就在这儿。我们已经有很大的平台了。

　　当然不同的基金管理者有自己的考量。作为一个企业投资机构，我们并不认为我们的竞争力比哪个基金要低。我看到业界的流动性其实也很大。我们英特尔有很强的品牌效应，很多公司不会去找一些财务投资者融资，他们会找到英特尔投资，因为他认为英特尔给他带来的品牌效应和价值远远要高于别的基金。第二，我们的投资是无限制的。我们的组合中有几个非常非常赚钱的企业，我们有英特尔作后台。作为投资经理，他不用担心业绩好的时候才可以获得很大的资金；如果环境不好的话，可能五年、七年、十年导致资金链断裂的话，作为一个基金管理者就很难活下去。还有第三点，我们有很庞大的内部资源作后盾，光在中国，我们就有一千多位工程师，为我们和我们的投资组合公司提供技术研发和产品上市的支持。。

　　对我们来讲这是一个很好的辅助。英特尔内部为我们提供了非常广阔的平台。当然，能赚到钱是很重要的。作为投资人，能够赚很多钱是很重要的，但是钱不是惟一的因素，你能够投出好的项目，能够证明你的独到眼光，能够帮助一些很有潜力的创业者把企业做好，对我来讲是很大的鼓舞。最后，我们也希望个人收入回报在业界同行中有竞争力，不能让投资经理们“饿肚子给公司卖命”，那也是不行的。

　　中控是一个很好的例子，东软也是一个很好的例子。这些大的集团很赚钱，他们没有必要去找财务投资者，他们不缺钱。他们融资绝对不是因为要多一些资金来支撑企业，而是希望英特尔能够给他们的企业带来技术和市场开发上的帮助。

　　我为英特尔奉献了四分之一世纪

　　从正面说，我们多了更多的共同投资者，他们对英特尔很了解，他们更放心跟英特尔共同投资。从负面来看的话，我们要重新培训新的员工。最大的挑战还不是在人才培训方面，而是和有些被投公司的关系是从投资的过程里面建立起来的，老人跟公司一直有很紧密的沟通，大家都很了解。我们要放新的人员进去管理这个项目的话，需要一个磨合的过程和时间。

　　我们是否因为人员的流动而造成策略上的改变？或者我们的投资质量因此降低了？都没有。任何行业都有人员流动，我认为是正常的。当然我不希望人员流动，因为需要花时间培养新人，我也希望把对投资组合公司可能造成的影响减到最低。但归根结底还是要看投资组合公司的质量和基金的表现。这才是最重要的。

　　我在英特尔的25年时间里做过很多不同的工作，服务于很多业务部门。我最早是做生产的，后来到运营部门，又到市场部，搞过企业级开发，管理过软件实验室，于2000年加入英特尔投资。这些年里，也遇到过很多挑战。我不是在同一个岗位干了25年。在不同的岗位上，无论做什么工作都可以学到新的东西。我之前呆得最长的是公司的IT部门，待了七年，现在是英特尔投资最长了，已经八年了。我们每天看的项目都是不一样的，都能学到新的东西，跟每家公司老总谈话的时候，我都觉得收益匪浅，几乎没有重复。我是很怕做那种很沉闷的行业，每天都在重复干同样的事情，我可能会受不了。我做过的事情都不一样，没有重复，从生产，到采购，到IT，到运营部门，市场，都是不一样的。大概在1992年、1993年，我开始往返于大陆。1992年之前我很少来大陆出差，但是仅在92到93年两年之内，我来来往往于北京、上海就有50多次。我很努力地希望把本职工作做好，努力去学习新东西。其实我惟一没做的事情就是把家搬来大陆，我几乎每个礼拜都在大陆待上三到四天。

　　应该说是英特尔投资选中我。我当时惟一跟英特尔投资部打交道就是在搜狐的项目上，我代表业务部门。之前我对英特尔投资没有感觉，不知道这个业务部门是做些什么事情，具体的一点都不了解。但是那个环境也很特殊，当时刚好是2000年初互联网最热的时候，投资部有很大的人员流失。那时候比现在的人员流动要大，因为当时我们的投资部门很小，有一半人离开的话，几乎整个部门就不能运作了。现在我们亚太区团队很大，有三十几个人，偶尔有几个人离开，根本不影响我们的任何运作。当时的情况比较困难。在这种情况下，公司选择了我，可能是因为我比较稳定吧。在公司做了十几年了，算是对公司有承诺的员工。来投资部转眼也8年了，公司可能觉得我做的还可以，就一直让我做下来了，我已经换了三个老板了，最早是LesVadasz做英特尔投资的总裁.Les是英特尔公司最老的员工之一，后来交棒给JohnMinor，现在我的第三个老板是苏爱文先生。换了三个老板，我还在。1996年改名“英特尔投资”之后，LesVadasz退休了,JohnMinor做了两年多总裁，苏爱文总裁现在也是两年多了。我一直比较稳定，八年了，还在。

　　工程师主导的投资文化：数据说话

　　我们把投资组合公司的成功与否看得更重了，虽然投资项目是否有战略意义也是一个重要的指标。这实际上较以前有了很大的变化，表现为第一，我们在员工薪酬方面，我们把员工的薪酬与投资的表现挂钩，具体的情况我不能透露，但是我们是挂钩。我们不是完全用CarriedInterests(投资利润分成)的方式去运作的，因为理论上他们是没有上限的，但我们还是有限制的。

　　我们是用挂钩的方式去鼓励投资经理。我们希望投资经理用行动和表现去实现战略目标。公司要成长，成功的企业要在财务方面转变的话，一定要跟投资者表现挂钩，原因就在这里。我们要调整的话，一定要这样做。如果大家认为公司成长很重要的话，投资经理们肯定会努力去找好的项目。英特尔的公司文化是看数据，用事实说话，而不是凭感觉，一定要有数据证明为什么这个项目是好的。这个文化在公司里是根深蒂固。我们不是一般的投资机构。每当我们把一个项目递交给投资委员会时，其他参与讨论的人因为有同样的文化背景，肯定要求我们提供数据来证明。这个文化绝对是改变不了的。

　　要在这两方面找出一个平衡，第一，我们希望被投企业是一个好的企业，有财务回报的企业，第二，我们希望多了解被投企业将来的发展方向，怎么样能够帮助企业向长远的目标迈进，而不是只实现短期目标。我们从这些方面来配合。

　　还是能找到数据的，比如长远的业界发展前景。我们有很多的工程师，在内部做研究，为什么这个技术将来是可以行得通的，比如移动宽带，很早之前我们在内部开始做调查研究之后，一直推，推到WIMAX出来，就是这个原因。有前瞻性的看法引导我们去投资。当然有很多早期的公司并不能证明说他这个技术就是将来市场需要的技术，证明不了，但是我们可以从技术的方向看出来。我们能用我们在内部和业界收集来的数据证明这个方向性是正确的。

　　我们不需要这个保证，以前是有的，现在我们不强调一定要有一个合作的协议。但是能够有一个合作协议，我们非常高兴，我们不会阻止他们去签。有很多还是有合作协议的，但是不强调一定要有合作协议，不是惟一的条件。以前是强制性要求，现在不是强制性要求了。

　　我们不能跟业界一般认可的模式完全脱节，这是不行的。因为我们也是VC业界的一分子，我们也是在这个行业里面操作的，我们不是独立出来超然的操作，绝对没有可能，所以我们必须根据VC业界的行规去做事。我们在VC行规里面就看怎么挑选项目，怎么加强投资，带动双方的合作。以前我们跟其他的投资者谈，他们说英特尔又提出很多条件，又要求公司做这做那，做完以后，业务部门有时候又改变了策略，原先的又没有继续下去，就变成了不好的影响。我们不希望VC业界认为我们是一个“怪兽”，是这个行业外面的机构。

　　绝对不是，我们希望在VC行业里面，我们是行业的一分子。

　　比如说我们为投资组合公司穿针引线，通过英特尔投资技术交流日（IntelCapitalTechnologyDay-ITD），目的是介绍我们的客户，介绍商业机会给投资组合公司。除了被投公司得好处外，我们介绍的客户也受益，比如联想，我们推荐好的被投公司给他，提升联想产品的技术含量。所以，对我们对他们都有好处。三方都获益。

　　2005年的，英特尔投资新的总裁苏爱文上任之后转变是最明显的。举个例子，我们以前一直跟在其他VC后面投资。从02、03年开始，我们亚太区在一些项目里面做起了领投，而且不是偷偷地做。我们做是因为总部给亚太地区的空间弹性比较大了，允许我们做。“天高皇帝远”嘛，有点这个味道。到了05年，我们从政策方向上进一步调整。我们既然是业界的一分子，为什么英特尔不能去领投呢。所有的都可以去尝试做了。这是05年我们新总裁上任以后做的一个很大的调整和改变。

　　以前还有一个误区：只要投最小的金额达到最大的战略性目标就可以了，不用多投，投最小的金额就可以了。这是很大的误区。以前我们投个两三百万美元都了不起了，现在四五千万美元都投。

　　我们现在还是只做投资公司董事会的观察员

　　我们做比较愿讲、愿提意见的观察员，而不是哑巴观察员。在董事会里面，我们非常愿意提供我们的意见和建议供公司管理层参考。

　　如果英特尔员工需要做一家被投公司的董事，要通过英特尔公司的董事会审批，这个过程很漫长。我们一年平均投一百多家公司，如果有80家公司要求派董事去，我们根本不可能操作。董事会每年开十几次会议，对我们来说操作比较困难。这也是英特尔董事会给我们的一个限制。英特尔董事会还是相对比较保守的一个董事会，有一个内部的操控。因为董事是责任很重的一个岗位。

　　假如被投公司的利益跟英特尔的利益不一致了，作为英特尔的员工该采取什么样的立场？该保护被投公司的利益还是英特尔的利益？这中间是会有冲突的。这个冲突怎么处理是件比较难的事情。所以我们对此掌控的很严，英特尔员工如果成为一家公司的董事，他/她一定要担起董事的责任。我们都要通过同样的程序，都需要董事会的审批。

　　作为观察员，我们虽然没有投票的权利，我觉得这并不会减少我们对公司的理解和帮助。如果你不做董事，就不管不理公司，那是绝对不行的。我觉得每一个投资经理对公司一定要很了解，经常跟公司沟通，了解他们的情况，了解他们的困难，这是大前提。

　　做不做董事，只是限制了你是否可以投票。

　　我们在投资者保护条款里面加进去只有英特尔同意才能实行重大决策的条款，但是在董事会里面，我们通过跟公司密切的联系来达到我们获取信息提供帮助的目的。实际上距离最好的方式还是有缺憾的，但是要说平衡两方面的话，这还是比较平衡的。

　　全球通用的模式我们有两步投资过程，第一步是谈概念，这个投资的概念是什么样的，这个概念通过以后，做详细的尽职审查和条件谈判；等审查之后没有什么问题了，谈判的条件双方也比较认可，我们就申请最终审批。就是这两步。

　　据我们了解，我们的过程在业界里面可以说是相对比较简单的一个过程。我知道有很多的基金比我们的决策过程复杂很多，有些基金是需要有七个合伙人全都投赞成票才可以通过的。不只是IDGVC，很多基金都是这样的。七个合伙人一定都要赞成才可以通过，有时候需要七个合伙人都面谈，即创业者可能要到硅谷跟所有合伙人见面谈。

　　所有审批过程都是一样的。在中国区，大概有五六个人，在团队里面要大家都先认可这个项目。比如你负责一个项目，我以前看过一个相似类型的项目，我可以从我以前的经验提供给你去参考，最终还是你来决定。在中国区大家都觉得你这个项目还可以后就上报给总部投资委员会。

　　没有否决权，比如我认为这个项目不好，但是你认为好的话，我们不能说你不能做。大家都是在同一个平台上，以帮助对方为出发点。

　　作为一个投资经理，你很注重看其他经理的意见，对你也很有帮助。可能以前某些时候没有看准，我可以多查一下，如果我查了之后，我还是认为我的意见是对的话我还去做，没有问题，亚洲区的这几个董事总经理都认可。

　　我们在亚洲区有三个董事总经理，除了我，有一位负责印度，日本及东南亚投资，还有一位负责财务的董事总经理。对一个项目大家都认可了，觉得没问题了，再提交给投资委员会。我们不是说哪个一定不能做，我们从不同的角度看项目，觉得哪个地方你还要加强一下，觉得保护不够，或者估价太高了，和其他项目相比过高了，再回去谈判，在这个层面如果能够通过我们这些意见的话，基本上通过投资委员会就有很大把握了。我们是在帮助投资经理把握这个项目。

　　决策是一个心理的过程。它虽是实际审核，但它很大程度上还是依靠投资经理的经验和对当地管理者的了解。如果投资经理很了解的话，它自然很放心。如果它从全球性的眼光觉得这是一个值得投的行业，行业里面具体的事情，企业内部的微观事情，它是依靠这个投资经理去做工作的，还要依靠当地的团队，比如亚太区的团队在项目里面花了多少时间，有没有做评估，决策很大程度还是靠当地的团队。