这样的发展速度在业内人看来显得有点慢，但张国伦却不以为然。他自认为是个保守的人，不会有太多激进的做法，他觉得高速增长的背后肯定会有代价。“快鱼吃慢鱼是没错，但在这过程中如果基础不做好，无论有多快，最终会倒掉。”张国伦说。

　　为此，在“运动100”两年前得到兰馨亚洲1000万美元的注资后，张国伦做的第一件事不是开更多的连锁店，而是把大部分的钱都花在了升级电脑系统、开设培训学校以及完善区域架构等内部建设上。

　　张国伦坦言，在公司的发展进程表上，原本计划在年内及明年上市前进行最后两轮融资，但目前由于香港上市的市盈率太低，张国伦打算延后一年，并将重点放在自身建设上。

　　靠“人脉”创业

　　目前，“运动100”已完成全国六大区域16个城市的布点，商品种类愈万种，汇集了国内外数百家知名运动品牌及休闲品牌，同时引进了大至健身按摩器材，中至球类、羽网拍，小如护具、扑克棋子等体育用品。

　　而相较于目前行业内层出不穷的新颖创意的商业模式，张国伦则更喜欢简单的，“运动100”以进驻购物中心的方式作为主要的销售通路，在他看来，简单的商业模式更容易复制，也更容易持久。

　　早在大学里，张国伦就是个狂热的体育爱好者，当时他曾代表香港大学联队赴外参加比赛。大学毕业后张国伦远赴英国攻读MBA，并在市场营销学内挑选了零售业作为重点攻读方向。

　　上世纪90年代初，学成归来的张国伦来到北京，帮助一家香港上市公司拓展其在内地的业务。“当时PUMA是内地最早入驻的体育品牌，我们是他们唯一在内地的商标授权公司。”

　　1997年由于受亚洲金融风暴的影响，张国伦所在的上市公司受房地产业务的拖累，濒临倒闭的边缘，无奈最终公司放弃了代销体育用品这一块的业务。“那时候真的是把我逼上了梁山。”张国伦说，“公司没了，但我又不想转行，干脆自己创业。”

　　靠着以前代理PUMA品牌积攒下的圈内关系，张国伦成立了颐盛商贸。那时已有许多运动品牌开起了专卖店，为了能与它们抗衡，张国伦想到了在品牌种类上下工夫。

　　他尝试着把几个品牌放在同一家店里销售后，发现顾客的接受程度明显高于以前，在经过对部分顾客的调查后发现，他们更希望能够享受到一站式的购买。“让顾客不用再奔波于各个专卖店，而是一次性有多品牌的选择，就像个体育大超市。”张国伦说，这也是他调整战略、成立“运动100”的初衷。

　　打定主意后，张国伦接下来要做的就是去争取与诸多运动品牌的合作。“那时，我拿着手提电脑向NIKE中国区总经理介绍我的概念，他们很快就接受了与我们的合作。”张国伦说，“类似这样一站式的概念其实在国外早就有了，所以与许多品牌的合作一谈即成。”

　　除此以外，张国伦还发现，那时内地全民健身的意识相当薄弱，很少有人会买健身器材，而以前的体育用品商店往往和文具店开在一起，不但规模小，且产品不齐全，这一块的市场缺失恰巧又给了他一个整合的机会。

　　1997年，张国伦租赁了当时南京东路上第一百货东楼内4000平方米的面积，开出了第一家“运动100”。

　　规模扩张

　　经过一段时间的摸索，张国伦发现，在“运动100”的消费群体中，有75%的受众群体选择将买来的运动服饰用于平时的休闲穿着。为此，他摒弃专注做运动品牌的念头，逐渐引入休闲品牌。

　　在第一家店获得成功后，“运动100”于2001年开始向其他省市拓展。张国伦告诉记者，“运动100”目前主要在购物中心、百货公司以及全球大型的超级市场开设店铺，每家店接近3000平方米。

　　张国伦坦言，平均一家店从开业到保本基本都要花上3年的时间。而在这一周期中，租金是最大的成本，而近几年来更是有两三倍的上涨。他表示，一般他们与商场签订的租赁合同都在10～20年，只有通过签更长的租赁年限以及搬到较高楼层的做法才能保持租金的相对稳定。

　　目前内地诸多运动品牌随着中国市场的崛起，纷纷直接注册公司，收回原本代理开设专卖店。张国伦坦言，这部分群体是其目前最大的竞争对手。但他表示，目前有独立能力开设专卖店的品牌仍为少数，多数品牌尚无法承担日常管理、人员投入、租金等方面的开支，这也给了“运动100”一个拓展市场的机会。

　　新世界百货助理执行总经理叶奕兴告诉记者，类似于“运动100”这样多品牌打包的模式，对商场而言，招一家等于招了几十个品牌，而且租金固定，商场也乐于接受。

　　据悉，“运动100”除负责整个体系的管理之外，主要通过直营、代销以及专柜的模式与各运动品牌达成合作。张国伦表示，目前与品牌的合作主要以专柜为主，占据近八成的比例。“运动100”主要以营业额提成作为主要收入来源，并按照店铺位置的优次确定合作条件。

　　张国伦表示，近5年来，“运动100”都保持了年增长25％以上的势头，今年的销售额将达到十几亿元，净利润率一般在2％～5％左右。但他显然对这样的成绩不够满意，“我们正在争取逐渐扩大直营的比例，让自己占有更多的份额。”