魏家福：严控风险掌舵航运龙头

　　本报与《英才》杂志社等联合评出年度“双十”人物———

　　2008年是魏家福成为中远集团掌门人的第十个年头，在他的率领下中远集团取得了举世瞩目的成就：从1998年迄今的十年间，中远集团的船队规模由1998年底的1635万载重吨提升到2008年6月底的5300万载重吨，增长了224%；企业利润总额由1998年的5亿多元提高到2007年的340亿元，增长了60多倍。
 
    今年金融危机全面爆发，给全球经济带来了巨大的冲击，国际航运业更是首当其冲。作为国际航运业的龙头企业，中远集团在全球经济低迷的情况下，2008年业绩仍然有望实现超过30%的增长。随着金融危机逐渐蔓延到实体经济，这个“全球最具盈利能力的航运公司”依然表现得泰然自若，总裁魏家福对公司2009年的业绩前景表示乐观，他预测今年全球航运市场将迎来反弹，给中远集团带来更大更广阔的市场。　　

　　启示录

　　“现金流就是企业的血液，没有现金流的企业是生存不下去的。”

　　■不改革没有出路

　　1998年魏家福出任中远集团总公司总裁时，正值东南亚金融危机爆发第二年，当时世界经济处于低谷，外贸运输也在低谷，全球航运市场供大于求，运费非常低。加之中远集团之前过快地扩张，收入抵不上成本支出，处在资金链条随时可能断掉的危机状态。

　　对于当时的困境魏家福记忆深刻，这让他在日后非常重视企业的现金流：“现金流就是企业的血液，没有现金流的企业是生存不下去的。”次贷危机爆发以来，许多跨国公司的现金流开始出现问题，而此时中远集团却积攒了近800亿元现金，这与魏家福的未雨绸缪不无关系。

　　上任后魏家福很快就摸清了集团的家底，当时中远集团由于之前的盲目投资造成资产负债率过高，魏家福决定收缩投资战线，除航运主业必须更新的投资计划外，其他投资一概不批。

　　投资控制住了，但今后中远集团如何发展呢？魏家福意识到，作为一家老国企要参与到国际市场的竞争中，不改革是没有出路的。

　　1999年，在他的提议下中远集团聘请了著名经济学家为集团制定发展战略。魏家福认为：“经济学家们了解国家未来的宏观经济政策和发展方向，了解世界经济的走向，有了这个大方向，才能找到中远的发展方向。”

　　十年间，按照“两个转变”的发展战略，中远集团推进重组改制，航运主业进入资本市场，中远船务集团、中远物流公司相继成立，航运、物流和船舶修造三大主业板块格局形成。

　　“国际化已经成为过去时，中远已然进入了全球化时代。”

　　■国际化已成为过去时

　　在大型国有企业走出去的浪潮中，中远集团在这方面无疑走在了最前面，中国第一条国际班轮航线、中国第一艘集装箱班轮都是由中远开通的。1993年，中远集团通过在新加坡借壳上市，成为中国国有企业在海外拥有的第一家上市公司。

　　在魏家福看来，“走出去”绝不仅是走出国门这一单纯的地理空间概念，中远集团之所以能够成功地“走出去”，更重要的在于公司理念和运作模式与国际惯例和世界商业规则的全面对接。

　　魏家福举了个例子，中远集团刚参与国际竞争时并不理解跨国公司租船经营的做法，“但我们经过研究后发现，借贷、还贷的方式使资本受到了严重的制约，而租船经营却能得到更大的利润回报。”于是，中远集团开始尝试租船经营，并获得了巨大的回报。

　　过去十年，中远集团不仅在海外生产经营中取得很大进展，也在进入国际资本市场过程中积累了丰富的经验。在香港，中远集团相继成立了中远太平洋、中远国际和中国远洋控股三家上市公司。2007年上半年，中国远洋又成功回归A股市场，实现了集团主业大部分资产的资本运作，为实现“整体上市、分步实施”的战略目标奠定了基础。

　　“资本经营和生产经营同时运作，用生产经营的成果去支持资本市场的发展，拿资本经营取得的财富帮助生产经营的发展，达到两轮驱动的效果。相对于产品和生产经营的国际化，资本更要走向全球。”魏家福说。

　　魏家福认为，现在再以“国际化大公司”称呼中远集团已经不合时宜，“中远集团是全球化的公司，中远的战略是全球化战略，而不只是国际化战略，国际化已经成为过去时，中远已然进入了全球化时代。”

　　进入全球化时代的中远集团，处处用全球化的思维来进行本地化的运作。魏家福说：“正是把自身的经营和当地文化相融合，使中远集团得到了国际各界的理解和认可。”2001年，应美国哈佛大学的邀请，魏家福在哈佛大学发表了演讲，他的演讲被称为“魏氏理论”，并入选哈佛教材。

　　“危险中一定有机遇。‘危’与‘机’是一对孪生姐妹，就看你怎么运作！”

　　■危险中一定会有机遇

　　1997年的东南亚金融危机导致世界经济贸易急剧下滑，航运企业经营举步维艰，而在这场危机之后中远集团却迎来了高速发展的十年，成为全球航运业顶尖的大型跨国企业集团。

　　对于眼下这场百年不遇的金融危机，魏家福表示：“危险中一定有机遇。‘危’与‘机’是一对孪生姐妹，就看你怎么运作！”

　　多年的航海经历使魏家福具备了深刻的风险意识和敏锐的战略眼光，早在次贷危机刚刚出现时，魏家福就马上组建了应对次贷危机的领导小组，并亲任组长，连续开会对形势进行综合分析，领导小组当时就预测次贷危机有可能严重地摧毁美国的金融体系，进而波及全球，并影响实体经济。

　　魏家福迅速做出决策：立即把在美国外资银行借的债务转到中资银行来；在外资银行的存款也尽可能转到中资银行；集团要掌握大量现金，来应对可能出现的金融危机和经济危机。

　　此外，魏家福还做出一个今天看来价值千金的决定：立即停止大规模的船舶投资。今年年初，他把二级公司报来的126条新造船计划全部否决。“为什么现在不造船？因为现在即便投钱造船，很可能也造不下去。”

　　魏家福心中已经有了计划，他表示，“中远集团将待其他公司在建船舶无资续建时抄底收购。”在全球信贷收紧、融资困难的情况下，中远集团手中积攒了近800亿元现金，对于何时出手魏家福表示为时尚早，“现在抄底根本不是时候，金融危机对实体经济的影响才刚刚出现。”

　　就在国际同行对未来形势发表悲观预期时，魏家福却认为2009年的航运业会触底反弹。“航运是一个受需求驱动的行业，这个需求指的是中国进出口和国内物流的运输。前一段时间需求下滑的主要原因，是因为金融危机导致人们的心理恐慌。”

　　魏家福预测，随着四万亿刺激内需计划的推出，中国的经济会在金融危机中带头冲出来。而且发达国家的恐慌心理消除后，这些国家的基本需求依然会促使他们寻找高质量、低成本的消费方式和货物运输方式，“中远的市场也就来了”。

　　人物

　　魏家福

　　■1950年出生于江苏镇江市，早年本科毕业于武汉水运工程学院。

　　■1998年，魏家福就任中国远洋运输(集团)总公司总裁。

　　■2000年就任中国远洋运输(集团)总公司总裁、党组副书记。

　　　王牌

　　中国远洋

　　中国远洋运输（集团）总公司的前身是成立于1961年4月27日的中国远洋运输公司，当时公司仅拥有4艘船、2.26万载重吨。1993年2月16日，以中国远洋运输（集团）总公司为核心企业的中国远洋运输集团正式成立。　　

　　在中国本土，中国远洋运输集团分布在广州、上海、天津、青岛、大连、厦门、香港等地的全资船公司经营管理着集装箱、散装、特种运输和油轮等各类型远洋运输船队；在海外，中国远洋运输集团以日本、韩国、新加坡、北美、欧洲、澳大利亚、南非和西亚8大区域为辐射点，以船舶航线为纽带，形成遍及世界各主要地区的跨国经营网络。

　　在美国《财富》杂志2008年7月公布的世界500强排名榜上，中国远洋运输（集团）总公司以208.4亿美元的销售收入排名405位。此外，中远集团的盈利能力居世界航运企业首位。

　　新思维

　　机遇留给有准备的企业

　　去年的博鳌论坛上，当魏家福被问到选择哪种“动物”代表企业形象时，他选择了“鹰”。回顾中远集团近十年来的发展历程，恰似一只振翅高飞的雄鹰：十年中，中远集团由一家大型国有企业发展成为全球第二大现代物流企业，年利润增长了60多倍；2008年在世界500强中排名405位，比上年大幅提高83名。

　　中远集团这十年来的飞速发展，与魏家福的战略眼光和管理艺术是分不开的。从十年前提出的“两个转变”发展战略，到如今的“一主、两重、五支柱”产业发展思路，中远集团就像一艘巨轮，在按照设定好的航道行驶，而魏家福无疑就是这艘巨轮的船长，他所要做的就是保证巨轮的每一个部件都正常地运转，安全平稳地到达目的地。

　　从28岁成为一名船长开始，魏家福就学会了如何面对惊涛骇浪，如何管理一支团队。几十年来，他无时无刻不在以自己的激情感染着身边的人，无论是在哈佛商学院面对世界各地的商业精英，还是在公司会议上面对中远的员工。关于激情魏家福的诠释非常经典：“充满激情的领导就是旗帜！像打仗时的红旗一样，红旗在这里，前面的人倒下，后面的人还往前走！”

　　魏家福的风险意识和危机意识深入骨髓，这就是为什么魏家福成功率领中远集团绕开金融危机这个巨大暗礁的原因。中远集团针对金融危机所做的准备无疑是比较高明的：掌握现金，等待最佳抄底时机的到来。如果中远集团能够在魏家福的率领下成功抄底，那么必将迎来又一个高速发展的十年，“全球最大物流企业”的桂冠也有望提前收入囊中。

　　原声带

　　我喜欢合作　　而不是竞争

　　记者：去年是中远资本化运作举动最频繁的一年，国有企业的改革是牵一发而动全身，您对中远的资本化运作是怎么理解的？

　　魏家福： 对中国国有企业来说，改革的重点实际上就是两个方面：一是产权制度改革；二是内部经营机制改革。其中，产权制度改革的重点是进行股份制改革，通过上市和开展多种形式的资产收购、合并和重组等途径，实现企业股权多元化。同时，实现主辅分离，分离企业办社会的职能；企业内部改革的目的则是要建立和完善现代企业制度，完善法人治理结构，转变经营机制，建立适应市场竞争的机制，增强企业的活力和竞争力。

　　记者：您作为一位老船长，对中远这些年的成长有何感触？

　　魏家福：中远集团实施全球化的战略经历了四个阶段。第一阶段是从1961年中远成立到上世纪80年代之前，我们只派一两个人到某些国家成立海外代表处；第二阶段是 80年代，我们开始了合资、合营，进入多资经营；第三阶段是90年代，我们的业务进入了国际化社区，开始迅速地在全球布点，然后开展全球业务；第四个阶段就是21世纪以后， 我们进入了全球化发展的大背景。

　　我认为对中远来说，不仅是要走出去，而且要立住脚；不仅要有根据地，而且要谋全局；不仅要通过营销走向国际，更要以企业自主的品牌，全方位打进国际市场，提供全球产业链服务。

　　中远集团改革开放以来的快速发展，离不开集团几代领导班子的战略思维，集团全体通过谋划一系列战略构想并努力加以实施，中远集团主业越来越突出，目标越来越明确，规模实力越来越强，核心竞争力和盈利能力都得到了大幅度提高。　　

　　记者：与世界其他顶尖的物流企业相比，中远集团具有哪些优势？您是如何看待竞争和合作之间的关系的？

　　魏家福：目前国际顶尖的航运企业都是中远集团的竞争对手，但我们之间不仅存在竞争，更存在合作。这些合作正是中远集团在业界具有的最大优势。

　　作为航运业的领先企业，必须要具有职业道德，要保护这个行业。如果你的目标只是保护自身的利益，人人都将成为你的竞争对手，那么你就限制了自身的发展。

　　如果我们秉持双赢或多赢的原则，与其他同行携手合作，那么我们就具有良好的优势。所以我喜欢合作而不是竞争，有时可以称之为“合作式竞争”，这就是我的原则。

(责任编辑：佟菲)