2009年市场风云变幻，注定了中国房企的幸福与不幸各不相同。

万科今年前7个月马不停蹄地圈下12个城市的19幅土地，但仍被质疑面临着“无米之炊”的压力；而以往以敢拿地著称的碧桂园并不着急，虽然上半年只出手肇庆和增城的四块土地，但其土地储备仍以4351万平方米之巨傲视群雄。

整个故事完全倒转过来。2007年四处可见碧桂园大幅圈地的身影，刚刚上市成功的“可怕的顺德人”欲将造城模式全国复制，而王石则在预判“拐点将至”后，早早地在土地市场上鸣金收兵。

在对土地的激进与保守之间，他们似乎都错过了什么。

激进与保守

万科副总裁肖莉所说的“万科可能错过了最佳拿地时机”一再被媒体引述，这也被作为万科今年大踏步拿地的最佳注脚。

“实际上，万科早已有整套规范的拿地流程，确保任何时期都有相应的策略保证土地储备。”一位已从万科离职的人士如此评价，市场好时，万科多在招拍挂现场露面，市场不好时，土地团队则更多地接触寻求合作的土地供应方。

显然，万科错过的不是招拍挂的拿地机会。整个2008年，参与招拍挂的土地成本远远高于与人合作，饱受流拍之苦的地方政府更多地推出一些小幅地块，很难符合万科的土地指标。

“肖莉可能在感叹并购土地的步子上没有再大一点。”该人士指出，2008年万科约有6成的土地是与人合作获得的。肖莉曾透露，万科2008年新增土地权益建筑面积515万平方米，拿地成本同比下降48%。

与万科清晰的“招拍挂+合作”的战略相比，碧桂园更愿意“单干”。这个以“快速开发、快速销售”著称的大盘开发商惯于在城市周边协议拿地，并且深入二三线甚至四线城市，以确保土地价格低廉。

“2007年1月，碧桂园的土地储备为建筑面积1900万平方米，4月上市后，杨国强迅速将土储面积扩至8月初的4500万平方米，”研究碧桂园已久的地产专家韩世同感慨，“太急进了。”

2007年铺下的庞大土地摊子让杨国强有些被动，高周转决定了碧桂园不可能将太多资金囤在土地上，加速销售、“去库存化”成为老杨2009年首选，拿地只能先放诸一边。

与此同时，碧桂园多次表示，2009年收缩回广东大本营，最明显的调整是将销售重点放在广东省内的26个项目，欲借珠三角区域楼市率先回暖的机会加速销售。

于是，2009年万科已为购地砸金约百亿元，而碧桂园新进4幅土地仅花费近10亿元。

模式与风控

土地作为房地产企业最重要的资本之一，时刻考验着公司监控管理的能力，激进与保守只是管理机制启动后的外在表现。

“万科的流程、内控已经高度自动化以后，直接利用区域总部推行它的标准化战略，而碧桂园的拿地和造城都是集中决策，具体的单个项目是分散决策的。”对母子公司管理颇有研究的华彩咨询集团总裁白万纲接受《中国经营报》记者采访时称。

白万纲指出，万科在2005年之前一直是总部集权，规划设计、拿地、工程管理、资金管理全部集中在母公司，“七年磨一剑”后，才开始分权。以此来看，碧桂园最大的不同在于，因为上市之后仓促地全国扩张，全国一下子50多个项目展开运作，不得已“抓大放小”，在造城、拿地上归总部，但是具体的项目规划下放到区域公司。

精于政府人脉的杨国强能够顺利斩下成千上万亩土地，但是难凭一己之力阻击来自市场动荡的风险，其在内蒙古、安徽等地的项目销售始终不见起色，而“零地价”风波后，老杨协议拿地的模式遭到诸多质疑。

“碧桂园仅仅改变了战略扩张的领域，却并没有改变其拿地模式，这在今天土地管理越来越严格的条件下，肯定是越来越难以适应和运作的。”韩世同称。

但万科模式也并非毫无风险。与人合作开发土地显然没有自己单干来得轻松，合作伙伴的品牌信誉、资金状况、策略变动都会是项目的不确定因素。

虽然王石、郁亮都一再强调“不拿地王”，但是崇尚阳光拿地的万科常常面临土地价格太高的尴尬。而万科2007年拿下的13个高价项目遭遇市场“滑铁卢”，不得不在2008年年报中计提12.3亿元跌价准备。

“价高者得的拍卖制度是推高地价的主因之一，”中原地产项目部总经理黄韬指出，由于开发商抢“地王”的违规成本太低，所以很多企业看见优质地块仍然“够胆拿”。所以万科往往“拿下一幅土地都要流血”。