广州2011年6月8日电 /美通社亚洲/ -- “外来客”与“本地郎”的纷争，永远是 HRD 最为纠结的人才管理话题。在5月25日倍智人才的人才管理革命系列圆桌论坛医药行业分论坛上，一群来自广州医药行业的 HR 负责人就为了这个话题“吵”成了一团。包括大参林集团、广东博爱、广州医药、九州通医药、环球制药、天普生化医药和龙沙（中国）等知名医药企业的人力资源负责人与倍智人才顾问进行了深入交流。

    医药企业人才管理深陷泥沼

    倍智人才调查发现，中国医药行业正处在呈双位数的稳健增长阶段。医疗改革将企业推向了转型的风口浪尖。人才如何应对企业转型，如何搭建以能力为发动力的人才梯队，配置怎样的高端人才来服务企业战略新征途，外来空降奇兵如何避免水土不服……一系列的尖锐人才管理问题摆在医药企业管理者的面前。

    事实上，倍智人才的调研发现众多医药企业人力资源管理已经深陷泥沼：70%企业高管投入了20%的时间到人才管理上，其中更有15%的企业投入了超过60%的时间用于人才管理。但是效果又如何呢？72%的医药企业认为因为人才数量和能力的短缺而阻碍了业务的发展；34%的企业认为自己难以预测业务发展对于人才管理提出的挑战。

    倍智人才研发总监汤圣表示，要顺应新变化新战略的成功落地，企业必须要建立方向、能力、动力三位一体的机制。“过往两三年的企业更多才动力的角度发力，比如讲薪酬问题、如何建立更有效的激励机制。现在则更多的做能力相关的项目，比如如何应对多品牌发展方向、专业能力发展方向配置相应能力的人才。”汤圣介绍说。

    外来客激起千重浪

    为了快速补给企业能力，空降奇兵是企业内部培养之外的一条捷径，同时也是一条充满荆棘的险途。

一位医药连锁企业嘉宾在分享时表示，企业引入空降兵无外乎两方面的原因，一是企业内部需要快速加强某方面的能力，如同补胎；二是需要开拓新的业务，也就是转型。

    另一位医药生产企业嘉宾表示，其所在企业经历了多次并购，从民企成了外企，来自全球的职业经理人加入带来新的文化和管理方式，如何适应这些国际化的职业经理人成为组织面临的最大挑战。而另一位嘉宾则介绍说，其所在的企业正在进行新的战略转型，从跨行业领域引入了来自诸如快消零售、美妆零售等行业的职业经理人，力图在企业发展上实现新的突破。但是也由此带来的新团队与老团队、新业务与老业务之间的冲突与矛盾，如何兼容并蓄是一个艰巨的问题。

    如何规避“外星人”风险

    引进空降兵就意味着重重风险，但是企业又无法避免这一人才引进的途径，如何尽量规避风险，需要智慧和经验的双重积淀。

    一位嘉宾分享经验说，空降兵能否融合要考虑四个维度，一是老板的需求维度，老板究竟要什么；二是空降兵不能将自己摆得太高，心态要放低；三是空降兵从之前的企业带来的东西可以嫁接但不能复制；四是企业可以让老员工腾位置、腾权利，但是要保证老员工的待遇。

    曾经有过多次从无到有搭建整个团队的以为 HR 负责人表示，在组建团队的过程中，要避免招募整个团队的情况，容易出现群来群走的风险，对企业而言就是一颗定时炸弹。“人往往有晕轮效应，觉得一个人行，觉得他认可的人也一定行。另外，即便是整个团队进来，权利也必须分散，不要集中化。”

    空降兵的地雷阵

    一个企业 HR 管理者新秀现场表示了企业正准备引入空降兵可能“触雷”的疑虑，例 如老板和下属对空降兵的看法不一致怎么办；外企的空降兵到有国企成分的企业如何适应；薪酬的差异如何解决等等。

    一位现场嘉宾分享其在企业创建之初时空降兵全部阵亡的教训和心得。当时高薪吸引来的专业人员大多专业优秀但是管理经验欠缺；老板对短期效应的期望值太高，自己也不太清楚到底是要短期效益还是打长期基础。因此几番经营下来，老板对结果不满意，团队的计划得不到老板的支持，因此纷纷一拍两散。

    空降兵除了价值观及文化差异外，另一个最容易爆发冲突的问题是薪酬。空降兵的薪酬要求普遍偏高，如何平衡新老员工薪酬差距导致的冲突的问题，需要更有艺术的处理方式。一位医疗企业管理者分享的经验是，在空降兵刚到企业的时候尽量避免冲突和差异，同时高薪也意味着高贡献，所以将许诺的高薪作为一种长期激励的手段，放在3年或5年后再予以兑现。“其实，薪酬如果定得太高，不但对老员工构成冲击，对新来的职业经理人本身也是一种很大的压力。因此，合理的安排薪酬水平，并将报酬与贡献捆绑对彼此都有利。”嘉宾表示。

    倍智人才专家解析人才配置系统工程

    倍智人才首席顾问张军照表示，他曾经专门调查过通过猎头公司招聘的高管在企业的存活率，仅有20%，也就是80%空降兵会以各种“死法”与企业融合失败。然而在张军照长达10年为企业选聘高管，并辅导空降兵融合的过程中，却创造了几乎百分之百的高成功率。这一成功经验引起的企业HR负责人们的高度关注。

    张军照分享选才秘笈时表示，选高管空降兵，一定要从三个层面进行考虑：一是对企业的土壤进行分析，这个土壤包含老板、团队的风格、文化等；二是对空降兵种子进行检测，通过人才评价中心技术的组合，看空降兵种子是否和团队互补，能否在土壤中发挥出其优势；三是空降兵种子和土壤两者如何实现匹配和融合。

    “在企业中，HRD 是老板与空降兵的桥梁，如果没有这个人作为桥梁，空降兵的融合会很难。”张军照认为，“对于企业的选才而言，专业人才服务机构具有‘无关生智、局外生慧’的优势，同样也起到了老板与 HRD 之间的桥梁作用。”

    人才管理服务专业机构，加上企业老板、HRD 以及空降兵4位一体，辅以专业的人才选拔技术的参与，才能实现“外来客”与“本地郎”的顺利融合，实现空降奇兵落地的高存活率。