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风起云涌的并购事件，总是吸引着人们的视线。比如本周最受关注的国美永乐并购，不仅震动业界，轰动媒体，而且由于家电大卖场与老百姓关联度颇高，也成为街谈巷议的话题。
企业规模进一步做大了，甚至在某种程度上市场占有率接近垄断，但不等于就成为了大企业---在此的提醒，并不是针对国美永乐。
警惕小企业病
中国的"大"企业须防止小企业病，这是麦肯锡全球资深董事兼上海分公司董事长张曦轲提出的观点。
何谓小企业病？就是公司规模虽大，却是由一堆小企业堆砌而成，缺乏整体感。
国外的大企业要防的是大企业病，因为企业大了，灵活度缺乏，反应速度太慢，办事也"官僚"起来，所以要努力保持当初小企业那样的活力。而中国企业的发展历史和国外企业很不一样，不是在成熟市场经济和完善的规则制度下成长起来的，在国有企业和成长很快的民营企业中都存在小企业病。张曦轲说，中国现在比较大的企业主要有两种类型，一种类型是国字头的大型企业，一开始就很大，但往往是从政府部门翻转过来的，甚至这些国字头的企业先有省级的机构，然后由中央相关部委转变成公司以后才有母公司的概念，虽然规模很庞大，但它是先有子公司，再有母公司，母公司并不能有力地统摄各地"诸侯"。另一类是民营企业，一开始就获得了高速发展，由于速度很快，也来不及做完善的制度建设，它的成功主要依靠抓住机会，其整个公司运作是在强调企业家精神的环境下快速膨胀起来的。这2种企业，当摊子铺大了以后，马上就面临一个问题：怎么去管这么大一个摊子？国有大企业，子公司原来就活得挺滋润，后来成立的母公司怎样去创造价值，怎样处理关系，使得企业成为一个整体，共同发展？民营企业的子公司虽然是自己设立的或并购来的，但又如何避免失控？一个企业不应仅仅是各个分公司加起来，而应该大于各个分公司相加之和，否则搞不好各个分公司互相打仗的话，那么结果就是1＋1<2了。
据麦肯锡做过的调研发现，国内的一些中央级大企业，都有类似这样的情况：各个分公司之间对某一件事情的认同程度差距非常大，对同一件事情，某一个分公司的认同度超过80％，另外一个分公司认同度只有20％。同样的调研用在诸如通用电气这种世界级的卓越大公司，其各个分公司，即使是跨国的，认同度差距也只有5％到10％，而中国不少企业还没走出国门呢，认同度差距就在40％、50％，甚至60％以上。
张曦轲指出，大型公司却患小企业病的根源，是这些企业没有一体化公司的概念，包括制度体系、管理流程和企业文化，都没有很好地配套起来。
曾任毕博管理咨询中国区总裁的黄辉博士也持相似观点。他用开车来作比喻。汽车具备4个特性，一是整合性很强，一方面，驾驶员每一个控制汽车方向、速度的动作，都通过一整套的传动系统，实时地推动汽车每一个相应的部件，构成一个非常好的运作体系。另一方面，汽车也具有很强的局部智能特性。作为驾驶员，你不需要担心发动机每一步的工作，也不要担心ABS防抱死系统具体的功能，每一个部件都有局部的智能，能够按照预先设计的功能运行。这两个方面也如同企业的运作，怎么样把一个企业真正做强，不是靠用很多绳子把一个个小舢板联系起来，而是需要把它组成一个有机的实体。现在很多民营企业、非竞争领域的国有企业，在运作上实际非常分散。比如，一个公司在许多省市都有子公司，子公司之间分散得很开，那么公司的品牌、营销、研发、人才以及对子公司的管理力度不强，就会造成整体整合性不强，造成下面具体部门的职能无法发挥。分析一下过去20多年中国企业在这方面与外资企业的差距，管理的整合性不够就是一个非常突出的方面。黄辉认为，在中国的企业里，管理积累还没有完全消化、落实，或者说没有这样的领导人才能够有机地去管理跨地区业务，同时又能够推动局部的战略，把每一个地区的战略、执行和各个市场的情况很好地整合到公司的同一条线上来。
站在战略高度
小企业病，源自企业领导自身没有站在战略高度，不能用宏观的战略去统摄全局。坚持站在企业整体思考问题，这是企业做大做强的核心。
张曦轲接受记者采访时说，国内企业一般存在3个问题。一是缺乏对长远发展的考虑。企业高层管理者往往比较多地关注今年或者明年的任务，比较少地思考三五年后的发展问题。其实企业的规划有3个层面，近期一两年的核心任务，3年到5年内的业务，5年以后的业务。一个好的战略应该同时均衡地考虑这3个层面。国内很多经理还只放在第一层面，多元业务扩展只看今年赚不赚钱，三五年后就会陷入困境。
二是整个管理机制，尤其是在重要的管理流程上的问题。我国传统的计划经济体制使企业不具备良好运行的流程，留下了很多弊病尚未完全解决，特别缺乏的流程包括：企业战略规划流程；经营计划、财务管理的流程，很多预算是拍脑袋拍出来的，要么是讨价还价出来的；业绩考核、人员激励的流程，没有体现出"业绩至上"的理念，没有把业绩与员工的利益分配和职业生涯挂钩。
第三个问题是激励结果不理想，企业的激励机制有问题。改革到现在，企业之间的大锅饭已经被打破了，效益好的企业和效益差的企业员工收入有差别，但是企业内部的大锅饭还没有打破，企业里好员工和差员工的收入差别不大。比如很多企业的年终奖，好员工是3个月月薪，差员工是1个月月薪。表面上看差别很大，其实放在一年的收入里比较，最好和最差的区别也就相差10％多一点。这是很不理想的。尤其是企业中高层，比如副总，不管分管哪方面，干得好不好，拿得最多、最少的相差不超过5%。
黄辉针对决策的高度和速度这对矛盾表示，很多跨国公司因为很庞大，决策很慢。但中国企业需要看到一点，一个决策的慢和快更多是取决于你所决策的是什么事件，决策影响到的范围有多广。这可以有2种模式：一种模式是，现在所做的一个决策会影响到今后2年的企业行为，前瞻性地看出2年以后市场的变化、行业的竞争和局势的发展，可能做这个决策花了3个月，但它能改变2年以后的局势；第二种模式，一个企业等到今天的竞争局势已经发生了巨大的变化，才做决策来改变企业。可能一天之内就拍板定案了，但是采取的行动可能只是改变了今天企业在竞争格局中的一个状况。相对而言，第一种模式中花3个月做的决策，实际上是更快的。所以，在看中国企业和外资企业决策的时候，必须站在长期战略的高度从其本质去看。
中国企业走出去也必须有战略的策划，以战略为指导，不然走出去又是一堆"小"企业。张曦轲说，现在有不少企业走出去，有点像早几年在国内由小到大发展一样，也带有一定机会主义的色彩，正好有个机会可以试试能不能够走出去，某一个投资银行告诉你有一个银行要卖，你要不要。这种被动的走出去，很难站稳脚跟。
不要唯对手是瞻
前一天还是你死我活的竞争对手，后一天就合并一家亲，近来的并购案中不乏这样的事情。当最强硬的对手变成了自家人，如果一切顺利的话，既拔除一个钉子，减少大量竞争消耗，又能充分利用已有的优质资源，一举多得。不过，在以上2个目的中，应该是后一个更重要。盯住市场，而不是盯住对手，才能长远制胜。
黄辉仍用开车来打比方，驾驶学校的老师教我们开车的时候两个眼睛一定要往前看，不要左边看一下，右边看一下，这是什么道理呢？就是要保证你看得远。企业的领导人不应该每天死死地盯着自己左边、右边的竞争对手，而是要时时关注市场，关注客户的需求，关注今后产业的发展。好的企业从来不谈竞争对手，谈的都是市场、客户。黄辉说，中国的很多行业，比如家电行业、手机行业，虽然一时占据了巨大的市场份额，但实际上不少企业亏本，核心空洞化，就是因为过去几年它们一直死死地盯住竞争对手，而没有盯住市场和客户，没有着眼建立具有长远竞争优势的一个核心能力。以康柏公司为例，1995年，康柏公司被美国评为世界上管理最好的公司，但现在康柏已经被惠普并购了，不复存在。康柏公司一直盯着竞争对手
IBM，一心要打败IBM，康柏电脑在性能上的确比IBM的电脑好得多，好到有很多性能超出了客户的需要，客户不需要就是浪费，成本居高不下，价格没有竞争力，最后导致企业的崩溃。所以，做一个企业，一定要着眼企业的发展目标，而不是盯着竞争对手，竞争对手往往会误导你，而当企业时时刻刻只盯着竞争对手的时候，这个企业就无法为自己打造一个百年发展的基础。
并购也好，正常发展也好，企业还要做好风险管理。跨国公司的规模越大，它花在风险管理上的成本也就越高。黄辉透露，在主要的跨国公司，不管制造业还是银行业，风险管理的成本可能都不低于它总成本的10%。例如花旗集团，一旦风险管理不到位，就可能被处以150亿美元以上的罚款，所以，它必须把风险管理做得非常好。当中国的企业越来越大，甚至走出去，涉及的市场环境、政策环境、法律环境、社会环境、政治环境越来越复杂以后，在风险管理方面的投入一定会越来越大。现在中国很多的企业，尤其是民营企业，几乎没有任何风险管理，必须多下工夫予以弥补。
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