邵俊：“世界水泥看中国，中国水泥看海螺”，海螺作为中国最大的水泥企业，水泥人都希望有更多的了解。首先，请谈谈这次和中国建材集团结成战略合作，是出于怎么样的考虑，今后将会有什么样的合作举措？
余彪：通过对业内各企业发展态势的分析，我们认为中国建材集团的成长性值得关注。和中国建材集团结成战略合作，是出于以下几个方面的考虑：一是建立战略伙伴关系后，双方有很多优势可以互补，可以共同促进两大集团的可持续发展。如果能在高层次、多领域开展合作，可以引领整个产业的发展，对整个行业的技术进步都有战略作用。第二是在公平竞争的基础上，大集团之间要尽量避免恶性竞争；在遵循市场经济运行规律的前提下，我们要互相提携，创造多赢的局面。第三是从社会效应的角度来看，我们创造更多的机会来拉动地方经济的发展；地方经济健康发展了，企业才会赢得好的发展环境。
郭景彬：这次合作也标志在中国水泥行业大集团的成熟。在其他行业，如家电行业的非理性竞争导致了整个行业的损失。应该说这次合作是水泥行业的进步，对推动行业的健康发展起到了非常重要的示范效应。其实这里面也含有我们海螺的一种情结——民族情结。大家都知道，在水泥行业内，国外在中国的投资非常迅速，其实也是看好中国水泥行业的发展。我们希望有强大的民族企业来做中国水泥，而不是外国企业来做中国的水泥。
长江以北是个很大的市场，海螺水泥在苏北、苏中、皖北仍占据很大的市场份额。只要我们觉得是对行业有好处，对企业有好处的时候，我们都将巩固、拓展这个市场。目前海螺水泥发展的重心在华东、华南地区。因为企业发展必须从整个行业的角度来看问题。
金融的三驾马车
邵俊：2005年里，水泥行业并购重组风起云涌，国际巨头收购势头迅猛，海螺引进国际金融资本也引起行业的轰动，议论纷纷。作为并购的先行者，能否谈谈海螺引进金融资本的初衷？
郭景彬：媒体上对海螺引进国际战略投资者有很多正面的和负面的评论。作为海螺来说，我们要做中国企业。这是海螺人自始至终的观点。怎么把中国企业做的更好？我们需要把企业推出去，把企业做成一个国际化的中国企业，这就需要国际资本的支持。摩根士丹利是国际上的金融帝国，IFC是金融的联合国，这两个企业加入海螺后，会对海螺的国际化起到一定的促进作用。
余彪：我们也是从海螺水泥快速、健康、可持续发展方面来引进国际金融资本的。大家很清楚，水泥行业由于积极响应了国家宏观调控政策的引导，全国14个行业，惟独水泥行业出台了这个政策：三年内不上新的水泥项目。这样就给我们建材行业成长性比较好的企业带来了一个发展难题——信贷衔接出现了一定的困难。海螺利用了三个金融渠道来促进自身的健康发展：一是国内的银行和金融机构，二是国际的银行和金融机构，三是国际、国内资本市场。这三方面都是企业正常的金融策略，加入WTO后，我们完全可以利用国外资本来改善企业的信贷结构。
海螺引进金融资本一时被炒得沸沸扬扬，其实任何一个国际大集团都会和国际金融组织有联系，这是大集团进行财务运作的一种基本方式。海螺对引进的金融资本战略伙伴也提出了“条件”，即不能将手中的股权转让给海螺的20家中外竞争对手。
通过这种外资引进方式，海螺不仅获得了资金，更重要的是，获得了外资对资金管理的经验。外资对自己的投资效益非常关心，这种“关心”有利于海螺对资金的管理水平提高。
巢东：并购背后的故事
邵俊：说到并购，海螺已公告表示将收购巢东股份的19.69%的股权，请谈谈是出于什么样的考虑？除了巢东，海螺还有其他的并购计划吗？
余彪：关于巢东，应该说它曾经辉煌一时，但是原有的优厚条件束缚了它的改革和进取，错过了很多的发展机遇。作为一个国有企业，不进则退，在失去发展机遇后，巢东的职工特别是干部队伍出现了混乱，以至一直在脱困线上挣扎。为了稳定和发展巢东水泥，安徽省政府下定决心，要求巢东在深化改革的基础上，寻找战略投资者来重组巢东，使这个企业起死回生。为了增加巢东谈判的筹码，进一步吸引境外投资者的兴趣，海螺也适当的参了点股。所以就形成了海螺占巢东19.69%的股权。
在快速发展的过程中，并购一直是海螺的强项。海螺有很多并购的机会，但现在和以往不一样，现在的并购条件更苛刻，收购的成本更高。虽然海螺和一些企业有着并购和被并购的意向，但是否成功很难预料。本着多赢的局面，我们是不会放过任何并购机会的，但我们也不会刻意追求任何机会。
区域合作和平衡
邵俊：海螺在全国很多地方都有投资。每个地区的水泥行业都有自己地方特色。能否请谈谈海螺如何进行统筹管理，同时又适应地方特点，做好本地化工作。
余彪：对于统筹管理，我们集团内有一定的规则，经过具体的演变后，形成了我们海螺水泥的法则，这是任何子公司都不能逾越的。比如款到发货、统一内控质量指标、采购的统一招标等。在管理方面，除掉管理资源由集团公司统一整合，统一行使权利之外，我们也借鉴吸收了国外一些大公司的经验。因为跨地区、跨行业发展以后，为适应发展态势的要求，我们实行了区域化管理模式，比如广东区、广西区、浙江区、上海区、安徽区等。在区域范围之类，除了集团硬性规定的宏观政策把握之外，区域内的人、财、物、供、销、产，在集团公司的授权之下，由区域之间来调停、平衡。归结到一个原则就是：必须围绕效益最大化来统筹。
对于地方上的工作，我们首先要求各个子公司必须守法、合法，完全按照政策、法规的要求办事，这是第一位的。我们认为如果一个企业搞些小动作或钻政策的空隙，是很难进行可持续发展的。其二企业要发展，更要对地方经济的发展做出贡献，这样我们才能取得各地政府的长久支持，取得双赢的局面。
市场行情看好
邵俊：今年作为“十一五”计划的第一年，很多工程项目的开工，为水泥企业提供了契机。您如何看待今年全国水泥市场行情？海螺在进入一个新市场的时候，采取什么样的策略呢？
郭景彬：过去两年中国水泥行业走过曲折的历程，首先看需求，04年宏观调控以后，04—05年中国水泥的需求量仍然有10%的高增长，这是一个事实。也就是说在宏观调控很严重的时期，需求量也没出现波动。那为什么这个阶段水泥行业的效益普遍下滑呢？我认为是供应量的集中释放造成的后果，尤其是在华东地区，浙江就是典型。这么多产能释放了两年，释放完以后又恢复到一个新的平衡，因此，从05年后行业慢慢开始回升。我的看法是未来的三年是水泥行业从低谷慢慢走出的三年，是具有上升势头的。我也相信整个市场的需求量是增长的，而且维持在10%左右，但新型干法水泥产能增长趋缓已到了令人担忧的程度，对今年和未来三年的市场行情可以持谨慎乐观态度。
余彪：我们进入一个新的市场时，首先要和在当地也有业务的大企业、大集团和睦相处，只要是协商能解决的，我们都要坐下来谈，不管效果如何，我们都要尽量避免恶性竞争。其次还是要遵循市场的原则，包括当时当地市场的价格调整，区域内生产成本的最优化，还有必须最大限度的压制落后的生产力。海螺做水泥不仅仅是以一个项目来体现的，而是立足在产业的高度来体现的，这样才能体现一个大集团在行业里的真正作用。
出口策略
邵俊：2005年海螺出口水泥近900万吨，2006年发展势头更猛，据说一个月就出口水泥100万吨。能否介绍一下海螺在出口方面的策略。
余彪：今年海螺出口水泥仍有增长。关于出口水泥，我们有三个方面的考虑。第一就是海螺发展到今天，在世界水泥发展的进程中，我们如果要有话语权，就必须在国际市场上有一定的地位。其次，中国经济发展到今天，假日经济对水泥产业的影响也越来越大。现在假期越来越多，对我们水泥来说是个不小的打击，而国际和国内的假期在时间上基本是不同的，这样就提供一个机会来扩大产品销量。第三就是出口水泥对品质的要求更高，更苛刻，促使我们不断提升产品的品质和提高生产线的运行效益。
“十一五”规划
邵俊：接下来是海螺未来的发展。请谈谈“十一五”期间，海螺有什么样的目标和规划？
余彪：海螺在“十一五”的规划中，我们首先要提升技术和管理水平；海螺前几年发展达到了一定规模，要在这个基础上把企业做的更好，一个是整体提升我们的技术，另一个就是整体提升管理水平。这样就能为企业带来更多的发展机会。
第二方面就是大力发展余热发电。我们以前对余热发电的问题有一定看法，因为余热发电是一项资源，这个资源不是随意开发和浪费的。一定要高效率地开发利用这项资源，我们认为这才符合企业的发展要求。发电效率取决于低温废气的利用程度，我们的吨熟料发电量要达到38kwh，投资也必须控制在可接受范围之内。争取在“十一五”期间，把海螺所有的新型干法线都上余热发电项目，这样我们的综合能耗就能下降20%。
造就企业专才
邵俊：海螺的发展也为行业内造就了许多人才。请谈谈海螺的人才战略是怎么样的？
余彪：我们的人才战略很简单，一是加大人才储备，从九十年代开始，海螺历年招收的大中专毕业生共有五六百人，因为培养的人才如果没有达到一定的数量，就很难培养出高级人才。二是多投入，鼓励发展；我们不希望就仅仅培养出一个全才，而是很希望培养出无数个专才。现在的大企业、大集团靠的不仅仅是个人能力，最重要的是团队的力量，无数个专业团队的整体力量才能促使企业不断的进步和发展。
后记：中国建材集团收购徐州海螺终于尘埃落定，从传言到结束，海螺的胸襟始终是让人敬佩的。为了民族水泥企业能共同面对国外大企业的挑战，在取舍、得失之间，海螺选择了“舍”，彰显了他独特的智慧；也许正是这种心存民族大义的胸襟和那独特的智慧，才使海螺有今天的成就。
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