程：尽管中国是全球首屈一指的外资引进国，但是中国目前对外直接投资也在迅猛增长，可惜的是，中国企业似乎经验不足，成功的案例少，失败的案例多，你们如何看待中国企业走出去的失败原因。

　　萧滋杰（萧）：原因当然是多方面的，根据爱德曼的一份研究报告，我们总结了这样几条主要原因：企业的决策速度慢；企业领导在公共场合出面太少；低估文化差别及公共传播对公司投资项目成功的影响；欠缺对公司企业形象的宣传；不了解和不懂得管理利益相关群体；不借助媒体的力量。

　　程：在你提到的这些原因中，考虑到中国国情，很多问题是不可能一蹴而就的。

　　萧：的确是这样，但还是有一些是可以改进的，只要你注意到问题所在。中国企业有一个最大的误解，就是自己在海外的形象还是不错的。但是，根据我们最近的一项企业信任度调查，结果却是惊人的，中国企业是最不受信任的跨国并购者。

　　我们的调查受访国籍包括美国、加拿大、英国、法国、德国、意大利、西班牙、日本、中国、韩国、巴西，被比较的企业包括中国企业、印度企业、法国企业、美国企业、英国企业、日本企业，结果除了中国，其他国家对待中国企业的信任度几乎全部是最低的。

　　程：为什么中国企业得到的“分数”如此之低，挑战如此之大？

　　萧：中国被如此看待的原因也是多方面的。

　　第一大问题是中国被其他国家视为国家利益的威胁，具体包括威胁国家安全、威胁国内就业，对于中国企业公司治理和信息透明的担忧。

　　第二个问题是无效或误导的传播信息和渠道。中国企业未能辨明和协调海外主要的利益相关者，并确保沟通渠道流畅；对不同的公司文化缺乏认识。

　　第三个问题是中国企业的品牌认知不足，对树立公司美誉度和品牌价值重视不足，因此无法有效吸引和保留优秀人才。

　　第四个问题是缺乏领导意思，未能积极、主动地去掌控局面、发布信息。

　　程：在对中国一些企业走出去的案例进行研究之后，我们可以得到怎样的经验教训呢？

　　萧：我们的研究成果集中在四个方面，包括战略、利益相关群体关系、主要信息、公司声誉和品牌。

　　战略方面要了解对手，规划自己的行为。要尽早制定战斗方案，划分重要受众比如政府、媒体、商会、非政府组织以及其他影响方，然后实施沟通计划有效地接触不同的受众。重要的一点，要将重点放在合并和收购的经济利益上，避免激发民族感情的话题，要着眼于与目标地区更长的接触来规划每一次并购行为。

　　程：你提到的利益相关人一词，与美国前副国务卿佐力克提出美国对华新关系时用到的是一个词。

　　萧：利益相关人，在英语中为S tak eh o ld e r，其实是一个西方人非常熟悉的词，但是要翻译成中文却不容易。其实要理解利益相关人，必须要了解沟通方式的变化，旧模式中是专家和大众的直接关系，在权威的金字塔中专家说什么就是什么。但是在全新的交互影响模式下，企业走出去的利益相关人太多了，客户、雇员、行业协会、非政府组织、政府、投资者、企业界、媒体，只要是能够影响到你的并购结果的群体都是利益相关人，而且他们之间关系错杂，你必须要看好你的利益相关人。

　　中国人到外国并购就找朋友，但是朋友跟利益相关群体不一样，比较复杂，客户、会员、政府组织等都是有一定的关系。外国公司到中国来，首先就找利益相关群体资源，还要分主要次要。值得注意的是，考虑利益相关者，在每一个国家都是不一样的。

　　程：如果利益相关人的照顾不够，失败的可能性就大大增加了。

　　萧：中海油并购优尼科就有这样的经验教训。它给我们的提示是：只有在各利益相关方接受的情况下才考虑并购的进行；明确沟通公司并购的目的和目标；将并购项目定位为当地政府以及居民社区的双赢；让你的投资者满意；积极沟通公司对当地环境和社去的承诺。

　　其实，中海油后期也聘用了游说团体，而后公司老总也在《华尔街日报》上发表文章，但是这些都来得太晚了，让人感到是仓促迎战。要知道在西方，媒体是非常重要的利益相关人，你早就应该和他们沟通，而不是等到媒体上铺天盖地登出负面报道时才动手。

　　程：究竟要怎样才能照顾好企业的利益相关人呢？

　　萧：首先要了解并理解利益相关群体。尽早确定主要利益相关群体；了解目标公司的企业文化和管理方式，使得员工早做准备；学会利用当前存在的关系和信任。

　　其次要了解激发利益相关方的热点。除了传递关键信息外，还需要一个代表公司的人物“形象”；针对每种具体的受众，设定不同的信息；设计并执行能引起目标群体回应的沟通项目。

　　第三是要尽力维护关系并提高声誉，要做到这一点，必须经常主动地保持与政府、舆论领袖、业内人士、雇员、学术领袖和媒体的关系。（11G6）