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编者按：
10月11日, LG飞利浦LCD(LG Philips LCD)宣布将以55亿日元（合4600万美元）的价格，将旗下波兰工厂19.9%的股份售予日本东芝公司(Toshiba)。在宣布此项交易之际，这家韩国企业报告称，由于面板价格下跌，公司连续第二个季度出现亏损。与此同时,明基也宣布其并购的西门子手机业务破产；同样身陷并购之困的TCL也举步维艰……中国内地、中国台湾、韩国的发展中的企业越来越多地开始向欧美老牌的500强企业发动并购攻势，也许这是发展中的企业走向国际化必不可少的一个问题，在完成并购后开始驾驭的新征程。
还记得1年前，明基并购西门子手机时，该公司全球副总裁兼策略长雷辉说的那个比喻吗？
"明基这位20岁的有为、勤奋的时尚青年，娶了一位家财万贯的富家小姐。"
在童话的世界里，这该是个完美的结局。但是跨国并购没有童话，富家小姐花钱如流水，居家过日子的亚洲青年撑不起欧洲小姐的场面，在砸入8.4亿欧元后，不肯再把压箱底的8亿欧元折进去。
2006年9月29日，分家了。
一重门：市场判断层收购过去还是收购未来
与明基相似，两年前，TCL花大价钱娶了欧洲落没贵族女子汤姆逊，又纳下失宠的名门之秀阿尔卡特手机；而联想在支付12.5亿元的巨额礼金后，干脆倒插门，将公司总部搬到了美国。
"到国外去，你会知道在家拥有的一切多么美好！"歌德的诗中写道。
在明基败走欧洲时，TCL集团冒出了上半年7.38亿元的亏损黑洞，亏损源自TCL多媒体（TMT）在欧洲市场的惨败。
TCL、联想、明基，是近年来中国企业走向国际浪潮中的代表。他们的一个共同特征是，并购了知名跨国公司的亏损业务，以期通过对方的品牌、技术、渠道，借船出海，实现国际化的大步跨越。
"手机、IT和家电"，这些产品都是中国市场化比较充分的领域，中国企业以往的核心竞争力在于其制造的低成本。
"我们有两大优势，一是中国大后方的广大市场；二是高效低成本的制造优势。"杨元庆认为，这是联想走出去的底气所在。
但是，外界一开始，就对此颇多微词。有人认为，与欧美公司凭借资金、技术、品牌优势在世界各地并购相比，以制造见长的中国企业，一旦国际化，管理和运营成本失去了原来的优势，这种并购缺乏核心竞争力，难免被动，凶多吉少。
"没有人能长久地依靠低成本劳动力的优势取得发展"，同样处于低成本制造的新兴国家印度Bharat铸造公司负责人认为。
而规模生产的成本优势，像所有的并购一样，中国企业首先面对的挑战就是并购后的整合，然而复杂的组织和高昂的整合成本足以让并购者沉沉浮浮。尽管收购者事先都以为对不利因素作出了足够的估计，但是，并购开始后，情况总是比预想的要严峻得多。
明基的李焜耀在并购前曾以为自己看到了西门子手机亏损的密码：产品决策速度过慢以及管理层不稳定。最初判断能在2006年第四季度实现扭亏为盈。结果是，他错了。
经历了一年多最艰难的时期后，李东生最初预计的18个月扭亏数字被无情粉碎，并且不再敢预言。整合了汤姆逊的TCL发现，他们在欧洲市场的产品平均库存竟然达到了132天。
供应链重构与调整仍然是联想最棘手的问题。
二重门：文化冲突层失控的运营
与并购整合的阻力相比，文化的冲突更隐蔽。
TCL在并购阿尔卡特时，曾一度强势进入，结果，阿尔卡特前员工一点都不买账，员工流失了多半。
联想汲取了TCL的教训，不惜在最初采取了"一企两制"的并行思路。杨元庆给员工提出沟通融合的六字方针，除了"坦诚、尊重"还有一条就是"妥协"。
与"勤劳"的中国人相比，欧洲的节奏要悠闲得多，李东生曾在周末去法国，要和法国的一名员工谈工作，结果，人家一点也不理会，说是自己的私人时间，非等周一上班了再来见李东生。
明基同样遇到了这种情况，"德国企业员工每天习惯下班了就是再见，让他们星期天做事情困难很大。"李焜耀入主后，着手改变德国人的这种作风，"他们也在慢慢地接受明基的企业文化。"
但最终，强调创新和速度的明基文化，改变不了强调可靠与程序的西门子文化。
"过去的一年里，明基一直试图降低德国手机部门的运营成本。然而缩支计划实施得较为缓慢，此外，应当按原定时间推出的新款手机也都没能如期上市。"李焜耀发现，自己在短时间内根本不可能改变什么。而受德国强大工会的阻力，他也难以对员工大刀阔斧，要知道，解聘一名员工的成本需要150万欧元。
不同国家之间的文化冲击是主要因素，其次是明基对于西门子原先亏损与竞争力快速下降的因素没有足够掌握，导致产品时程延迟、降低成本速度不够快。施振荣在分析并购西门子手机部门失败的原因时认为。
尽管在李东生的商业逻辑中，并购的要点在于，谁能向对方证明自己在彩电、手机上的赚钱能力强，谁就应该是主导方，在这个逻辑中，只有胜负，没有文化因素。但在现实中，却又回到了文化的差异上。因为，TCL要证明自己赚钱能力强，就要使出拿手的"习惯运作"，而问题是，"TCL在国内的习惯运作，在西方市场未必适用，不适用，人家自然就不会听你的，这才会出现'失控状态'"。
三重门：社会标准层东风西渐
到明基断臂求生，这引起了德国公众的强烈抵触情绪。一位德国员工透露了实情，"12个月来，我们每周工作时间从35小时延长到了40小时。"这种改变与明基原有的企业文化相去甚远，但足以引起德国员工的不满与抱怨。
事实上，中国企业仍然是全球市场的陌生人。过去的几十年里，西方的跨国企业构建着世界商业的新秩序。而处于赶路状态的中国企业尚未在管理上参与全球范围的文化、秩序的标准建立，并且由于制度与价值观的不同，走出国门的中国企业暂时还得不到当地社会公平竞争的环境。
联想曾被怀疑为"工业间谍"，一度遭遇了大客户流失的危机。戴尔员工在邮件中对联想的诋毁，很难将这与公平竞争的美国市场联系起来。杨元庆认为，联想要健康生长需要3～5年的时间。
近期，一项来自爱德曼公关公司的企业信任度调查显示，与印度、美、英、法、日企业相比，中国企业是最不受信任的跨国并购者。该公司亚太资深咨询顾问萧滋杰认为，这种结果与一向自我感觉良好的中国企业相差甚远。首要原因是中国被其他部分国家视为国家利益的威胁，具体包括威胁国家安全、威胁国内就业。
"随着全球化进程的加速，人们越来越感觉到各种形式的狭隘的地方主义所造成的阻力。"理查德·巴纳特在《跨国企业与世界新秩序》中认为，"跨越国界的经济纽带是如此强大、如此深刻和复杂，以至于政治领袖无法再用传统的战略处理诸如失业、环境恶化和长期贫穷的腐蚀性效应。"
当批量的"Made in China"产品充沛欧美，贸易者对各种产品的标准争论不休时，来自中国的跨国并购者，对西方世界来说，还是一个新兴的事务。
这最终将是一场"硬球"的相撞，文化的差异和磨合，最终将取决于经营能力。就像李东生所说，谁能证明自己在业务上的赚钱能力比对方强，就听谁的，如果不听，就会遭到一步步淘汰。
"一般讲，海外公司工作人员分总部外派、本地留学生和当地人三类，由于观念、语言、风俗、习惯不同，要真正让这支'联合国军'有战斗力，企业文化建设是最好的黏合剂。TCL俄罗斯公司的总经理廖延光深有感触，当地员工最初只愿意履行劳动合同规定的内容，在相互尊重的前提下，俄籍员工深受"言传身教"之感染，越来越多的开始主动留下来加班。
加班当然不是值得鼓励的事情。这只是并购后文化、管理冲突的一角而已。在全球化的各个角落，东方和西方沿袭着不同的思维，譬如法国人嫌每周工作35个小时太多，而印度的工程师却愿意工作60个小时。
谁是标准呢？谁都不是，彼此互相尊重。(谢扬林)
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