李纲：埃森哲大中华区主席

　　　与安达信的彻底分手，使埃森哲避免了受到“安然事件”的牵连。作为世界500强中为数不多的咨询企业，埃森哲2006年在中国内地取得了令人满意的销售收入，其在中国咨询市场的影响力正迅速扩大。“上市公司是我们重要的潜在客户群”。李纲说，在中国咨询市场，埃森哲主要选择三类企业。第一，行业处于上升期的企业；第二，面临变革的企业；第三，企业管理团队，特别是主要负责人确实有意愿进行变革的企业。而这些企业不少已是上市公司。
 

　　站在三个交叉点 　　

　　“与同行相比，我们具有鲜明的特征，这正是吸引客户的原因所在。”埃森哲（Accenture）大中华区主席李纲对《新财富》表示，作为世界500强中为数不多的咨询企业，埃森哲2006年在中国内地取得了令人满意的的销售收入，他的客户包括能源、电子制造、电信、金融等行业的中国重量级企业。埃森哲在中国咨询市场的影响力正迅速扩大。

　　埃森哲的前身是安盛咨询（Andersen Consulting），1989年从安达信会计师事务所（Arthur Anderson）分离出来独立运作，2000年在股权关系上彻底脱离了安达信全球组织，并于2001年1月1日正式更名“埃森哲”。事实证明，与安达信的彻底分手不但没有动摇埃森哲在业界的领先地位，还使其避免了受到“安然事件”牵连。

　　目前，埃森哲的全球业务主要包括三大块：管理咨询、信息技术咨询和外包。其中，管理咨询主要包括企业战略、管控模式、人力资源评估、供应链管理等传统咨询项目，IT咨询主要通过应用软件帮助客户完成信息系统集成，而外包则是近几年的新兴业务。埃森哲的优势在于“首先，我们处在管理和IT的交叉点”。李纲表示，相对于一些战略型咨询公司，埃森哲的优势体现在管理咨询和技术咨询的结合；而相对于专业从事IT服务的厂商，埃森哲是一家独立的咨询机构，并非为出售产品而提供硬件、软件方面的咨询。“我们自己不开发软件，不生产硬件，所以在帮助客户决定方案时，主要从客户的需求出发。”

　　埃森哲的另一个优势是，定位于理念与实施的交叉点。全球咨询业的鼻祖、麦肯锡的创始人之一马文·鲍尔（Marvin Bower）曾说过：“做咨询一定要保持独立性，不要过多干预客户的内部事务。”这一观点被许多咨询公司奉为金科玉律，而埃森哲显然并不完全认可这一理念。“只提供理念和方案、不帮助客户完成实施是行不通的。”李纲说，前几年国际咨询公司在中国出现了“水土不服”的现象，主要原因就在于只出报告、而不重视方案的执行情况。

　　最后一个优势是李纲结合自己的工作总结出来的，那就是定位于国际与中国的交叉点。“在中国做咨询不能一味强调国际经验，结合中国具体情况非常重要”。他举例说，国内大部分家电零售企业主要以店面的出租和利用作为主要经营模式，这与Bestbuy等国外公司以进销价差为盈利来源有很大差别。面对这种客户时，埃森哲会引入国际化理念帮助客户制定规划逐步改变，但决不会要求客户改辙易途，更换目前的商业平台。

　　从咨询向外包扩张

　　根据市场调查机构肯尼迪信息公司（Kennedy Information）的数据，2004年，如果不包括处于低迷期的IT咨询业务，整个咨询业的增长率为6.3％，但是2006年这一数字已降低到5％，而且今后几年仍将继续下降（图1）。由于全球经济环境日益复杂，跨国企业在咨询方面的开支越来越谨慎，因此咨询公司从传统咨询领域获得的收益不断降低，这些战略型咨询公司都面临着前所未有的困境，开拓新业务成为各家咨询公司急需解决的问题。

图1（图片来源：新财富） 　　

　　作为全球营业收入最大的管理咨询公司（2006年达到166.46亿美元，图2），埃森哲（Accenture）的业务模式也在发生变化，外包服务正逐渐成为其最大的收入来源。“外包业务是咨询业务有力的支撑。”李纲表示，“想要每年都靠咨询业务取得上百亿美元的收入是一件很困难的事，我们需要一个保底的收入来源以及同客户的长期合作关系，而外包就是这样一个基础。”

图2（图片来源：新财富） 　　

　　埃森哲的外包服务业务主要包括两块：一是客户可以将财务、会计、人力资源管理等管理流程外包给埃森哲负责，这些业务并非客户的核心业务，但是需要牵扯客户较多的精力；另一块是IT外包，即埃森哲为客户提供IT系统集成方案后，客户为了维护、修改、升级的便利，可以将该业务外包给埃森哲管理。外包后，与该业务相关的人员都由埃森哲接管，而埃森哲通过培训、加强管理提高原业务的效率，从而获得收益。

　　外包业务的迅速发展使埃森哲的营业收入不断提高，2006年较2005年同比增长7.07％。但由于该业务的利润率较低，埃森哲公司的整体利润率呈下降趋势。根据财报，埃森哲2006年的经营利润率为11.1％，低于2005年的12.2％；税前利润率为12％，低于2005年的13％。对此，李纲表示，作为一家专业管理咨询公司，埃森哲擅长在现有业务的基础上提高绩效，从长期来看，埃森哲将通过整体运营效率的改进，不断提高给股东带来的回报。“要说服客户，首先我们自己一定会做好。”

　　中国是培育中的重要市场

　　“从埃森哲的全球战略来考虑，BRICs（巴西、俄罗斯、印度和中国）是重中之重，而这四国又各有特色”。李纲认为，印度可以提供离岸外包，承接了许多欧美的业务，而中国拥有广阔的本地市场，未来前景不可限量。

　　埃森哲1989年就在香港及台北开展业务；1993、1994年分别在上海、北京建立了分公司，开始进入内地市场。“1999年和2000年中国大型国企海外上市潮是一个契机，内地咨询市场的环境发生了重要转变”，李纲认为，海外上市催生了中国企业对咨询行业的需求，加深了对咨询行业的理解，推动了咨询产业的迅速成长。刚到中国市场时，埃森哲的客户名单中70％是外资企业，30％是中资企业；而2005年以后，中资企业的比例达到70％。与此相应，埃森哲2002年在大连成立信息技术中心，加大研发投资；2004年秋季在广州成立分公司，进一步加强在南中国地区的业务；埃森哲的全球CEO比尔·格林（WilliamD.Green）也把中国纳入了自己亲自负责的市场范围。

　　不过，目前中国内地的销售收入不足埃森哲全球收入的1％，而且主要是管理咨询和IT咨询，外包业务很少；员工约2300人，远逊于印度的2万多人。“这主要是中国企业对外包的认识程度还不高，不放心把采购、财务这些流程交给别人去做。”李纲说，埃森哲大中国区目前仍处于培养队伍、培育客户的阶段，有选择客户的标准，不是所有的生意都会承接，因此其客户通常规模都比较大，具有独特的市场定位、难以复制的DNA和较强的执行能力。“对中国，我们是着眼于长远。”他指出，在中国咨询市场，埃森哲主要选择三类企业。第一，行业处于上升期的企业；第二，面临变革的企业，如中国加入WTO、国企改制上市、电力厂网分离等政策性因素，使相关企业产生了咨询需求；第三，企业管理团队、特别是主要负责人确实有意愿进行变革的企业。李纲表示，因为产业规模、运作规范、信息质量等原因，“上市公司是我们重要的潜在客户群”。