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作为中国金融体制改革的一块试验田,作为中国民营资本进军金融市场的首度尝试,即将迎来十周年庆典的中国民生银行,因其创新经营、高回报率、极低的不良资产率,一跃成为业界翘楚。
今年9月,股权分置改革结束试点,进入积极稳妥推进阶段之后,民生银行跻身首批改革的上市公司之列,成为国内商业银行股权分置改革第一股。日前,在民生银行股权分置改革渐入高潮之际,笔者对民生银行董事、行长董文标先生进行了专访。
民生银行有责任积极参与股权分置改革
笔者:据我们了解,民生银行虽然还是一家规模较小的股份制商业银行,但在海外有良好的形象和口碑,这里面的原因是什么?
董文标:民生银行在海外的品牌形象一直不错。他们看中的最主要一点,我想是因为民生银行近10年的信息披露,这在国内商业银行中是不多的。
民生银行从成立之初,就聘请国际著名的会计师事务所普华永道做年度、季度审计以及内控机制设计。在国内1000多家上市公司中,民生银行是第一家披露季报的。民生银行的信息披露一直比较充分,透明度较高。这也是海外认同民生银行的主要原因。两三年的信息披露,你也许还能做假,但连续十年的信息披露,是来不得一点含糊的。
笔者:民生银行最近又抢了个"第一"--在国内5家上市银行中,率先宣布进行股权分置改革。商业银行的股权分置改革,一度被投行界视为股改的难题集中营。民生银行何以敢为天下先,第一个吃螃蟹?
董文标:股权分置改革对于我国资本市场的健康发展,对于民生银行的长远发展都有着重要的意义。
积极稳妥地推进股权分置改革是中央做出的重大举措,这将从根本上解决我国资本市场存在的弊端。股权分置改革的成功,将彻底解决我国资本市场部分股票流通、部分股票不流通的历史遗留问题,从而使得资本市场的定价机制回归到正确的轨道上。
具体到民生银行而言,股改成功之后,一是股票的流动性大大增强；二是所有股东具有相对一致的价值评判标准,公司的信息透明度进一步提高,市场公信力大大增强,潜在投资者和债权人对公司的信任度也会大大提高,这些都将为公司树立一个良好的市场形象；三是股权分置这一制度性问题解决后,为今后融资方式的多样化创造了良好的条件,融资渠道进一步拓宽,包括引入境外战略投资者,进一步发展壮大企业；四是股权分置改革也为公司今后能通过创新的金融品种和创新的资本运作方式实施整合、并购奠定良好的基础。可以说,股权分置问题的解决既提升了民生银行的市场形象,又扫平了民生银行未来发展的障碍。
更为重要的是,对于民生银行这样的股权结构的公司而言,股改可以进一步提升公司的治理水平。从民生银行的股东分散程度来说,治理结构已经优于一般的上市公司。目前,民生银行共有58家法人股股东,最大的股东持股比例不超过7%,不存在控股股东。由于较为分散的持股比例,民生银行建立了一套相对完善的法人治理结构。股权分置改革的完成将进一步消除流通股和非流通股的区别,约束法人股股东,必然促进公司股东更加关注公司的治理质量,促使公司治理迈向一个更高的水平。
民生银行本身就是改革的产物,因此我们也积极支持中央所作出的解决股权分置的这一重大战略决策,为资本市场的健康发展贡献自己的力量。从2000年12月A股成功上市,到2003年3月可转换公司债券挂牌交易,再到2004年11月成功发行人民币次级债券,民生银行从资本市场中获益良多,因此有责任、有义务支持我国的资本市场进一步发展、完善。
笔者:有一种观点认为,民生银行是急于再融资才搞股改的。您怎么看?
董文标:对于这个观点,我不能同意。正如我刚才讲过的,股权分置改革是中央做出的重大战略部署。股权分置问题必须得到解决,只是早解决、晚解决的问题,这与再融资之间并没有必然的联系。
笔者:作为公司管理层,您对民生银行目前的股权分置改革方案如何评价?
董文标:自民生银行的股权分置改革方案公布以来,我也曾参加了公司与机构投资者以及中小投资者的沟通会。就我个人的感觉而言,总体来说,流通股股东对这样的对价还是能够接受的。
作为民生银行的管理层,我首先希望公司能够将股权分置改革方案向广大投资者解释清楚,同时也希望广大投资者能够理解公司以及众多非流通股股东为推进股改所做出的努力。当然,我也非常希望大家能够踊跃投票表达自己的意见。
另外,我想说的是,股权分置问题解决后,公司的市值将成为公司价值的直接表现,因此,如何以更优良的经营业绩和持续稳定的发展来回报广大股东,就成为我们管理层所面临的最大的压力。
战略转型与业务调整成效初显
笔者:能不能简单介绍一下今年前三季度的经营情况?
董文标:第三季度的报告还没有正式公布,所以具体的经营指标我还不能给你们披露,但可以肯定的是,经营状况非常好。
从今年的情况看,信贷资产规模的增长速度与去年相比肯定是放慢了,但是利润的增长速度,与去年相比将会呈现大幅增长的态势。尽管发展速度放缓了,但是效益却会持续增加。
特别值得一提的是,今年以来,我们的业务结构发生了很大变化。外界都很关心民生银行的资本充足率问题,可以说,到目前为止,这一指标我们还保持在8％以上。我们通过发展中间业务,通过调整业务结构,改变收入方式,削弱了风险资产对资本的稀释能力。今年我们新开发出的网上开证业务品种,为我们带来了可观的利润。
笔者:您刚刚讲到业务结构调整,这让我们想起,去年以来民生银行开始进行的战略转型与业务调整。如今,战略转型与业务调整已差不多有一年时间了,效果如何?
董文标:我曾经在多个不同的场合讲过,民生银行的发展要经历三个阶段:第一阶段是生存阶段,核心是解决民生银行的生存问题；第二阶段是调整与提升阶段,转变经营理念,调整组织机构、业务流程、营销模式,逐步实现核心竞争力的全面提升；第三阶段是成熟阶段,在实现调整提升后,以高科技为平台,以银行价值为中心,真正成为国际市场的合格竞争者。
从去年开始,民生银行进入了调整提升期。在这个阶段里,我们要通过调整组织机构、业务流程、营销模式、人力资源管理模式,实现民生银行从传统经营管理模式向现代商业银行经营管理的彻底转型。
具体地讲,需要做好以下几个方面的工作:其一,以信息数字化管理平台为基础,实施集中管理、集中控制、集中处理；其二,实现全面信用、市场、操作风险管理,产品定价科学化,要有精细的成本分摊和准确及时的信息披露；其三,完善公司治理结构,追求公司价值的最大化；其四,以规划、研发、培训一条龙集中管理的模式对公司和零售业务机构进行全面的调整、重组、流程再造,逐步推行事业部制；其五,建设一支适应现代银行经营与管理的队伍至关重要,将不断提高从业人员的知识结构、职业意识、职业道德,同时建立集中化的公开、公平、公正、透明的用人制度和激励机制,推进职业化建设。
应该说,一年来,战略转型与业务调整效果初显,主要表现在以下三个方面:第一,零售业务的增长速度今年第一次超过了对公业务的增长速度。预计今年的零售业务规模是民生银行前些年的总和。第二,中间业务与收费业务收入大幅增长。第三,资产质量继续维持业内最好的水平,对风险资产的管理和控制能力不断增强。去年以来开始的宏观调控其作用已经初步显现,但是民生银行的资产质量却没有因此受到影响,今年上半年,不良资产率仅为1.44%。
打造风险控制、人才、科技三大平台,
构建核心竞争力
笔者:从某种意义上讲,商业银行是经营风险的企业。因此,风险防范能力的强弱、风险控制水平的高低,就成为衡量一家商业银行优劣的重要指标。我们注意到,近5年来,民生银行的不良率一直控制在2%以下,确实令人惊叹。
今年发生的一系列商业银行大案要案,让社会各界越来越关注商业银行的操作风险。而我们了解到,民生银行成立十年来,发生的经济案件仅仅6起。那么,如此之低的不良资产率、如此之少的案件发生量,民生银行靠的什么,有没有其他商业银行所做不到的独门秘笈?
董文标:一般来说,商业银行风险主要表现在三个方面:信贷风险、操作风险和市场风险。
在控制信贷风险方面,民生银行早在2001年就开始对信贷评审制度进行稳步改革。2002年开始推行独立信贷评审体制,开始实行信贷评审的专业化、行政权力完全退出审贷会。2004年初,民生银行在设立了负责信贷风险管理的首席信贷执行官一职后,又分别在北京、上海、深圳成立了华北、华东和华南授信评审中心。这三大中心的成立,有效地整合了全行的授信评审资源,同时使得风险管理贴近市场、贴近一线,更加扁平化。今年上半年底,民生银行"授信风险管理系统"正式上线,不仅使授信评审工作进一步标准化、流程化,同时标志着该行风险管理的科技含量在不断增加。
应该说,在风险控制方面,民生银行在国内商业银行中间,最早引进了独立评审体系。目前我们又在逐步推行信贷工厂制,让信贷评审实现流水线作业,使得授信评审流程的各个环节专业性更强,更有助于防范风险,降低成本。
再说操作风险的防范。可以说操作风险是现在国内商业银行比较突出的一个问题,今年以来暴露的银行业的几桩恶性案件其实都是因为操作风险出了问题。而民生银行防范操作风险的主要制度保障,就在于集中化管理、结构扁平化。在总行之下建立华北、华南、华中三大中心,信贷业务的60%归总行直接处理,40%由三大中心处理,而下面的分行、支行没有贷款权、没有财务权,印章也是统一管理。这种机制能够有效避免操作风险。
今年3月,中国银监会出台了关于防范操作风险的"十三条"规定后,民生银行彻底地贯彻了这十三条要求,通过集中化管理,绝大部分的操作风险都被锁定了。说到底,风险防范与风险控制,是一个公司治理的问题,关键在于提高银行自身的透明度,完善公司治理结构。
笔者:您常讲,人才是民生银行的核心竞争力之一。提高核心团队素质,包括强制进行知识更新是民生银行在调整提升阶段努力实现的三大目标之一。那么,一年多来,民生银行在这方面做得如何?
董文标:我们已经在香港、新加坡建立了两个人才培训基地,对民生银行的核心团队进行培训。目前,民生银行全行共有8000多名员工,其中我们确定的核心员工有1000人左右。我们力争用3年时间把这1000人都培训一遍,完成他们的知识结构更新。这项工程我们正在实施中,目前第三批人员正在香港和新加坡受训。香港基地的培训主要针对从事管理工作的处长,新加坡基地的培训则针对支行长。另外,我们将用2年时间,在英国和美国,对三级和四级行员实施培训。我们还与全球著名的管理咨询公司毕博制定了详细的人力资源管理项目实施计划,激活公司每一位员工的创造性和积极性。
笔者:最近,中国民生银行获得了亚洲著名IT技术刊物《亚洲MIS》评出的IT杰出成就奖"最佳变革管理"奖项,这是国内唯一一家获此项殊荣的机构。能否谈谈打造科技平台对民生银行所产生的积极影响吗?
董文标:科技是第一生产力。金融企业的改革与发展,更是离不开科技的创新。随着国内外金融业竞争日趋激烈,个性化金融服务水平的不断提高,金融产品的日益创新,都需要有强大的科技手段作后盾。科技水平的运用,最能体现银行的竞争能力。
当年,我们下决心要做真正意义上的全行业务数据"大集中",现在证明,我们当初的决定是正确的。正是这样一个科技平台,支撑着民生银行陆续开发出一批有特色的独家金融产品,提高了竞争力；支撑着我们能更加有效地控制金融风险,保持资产的有效性；支撑着我们能在管理上敢于推陈出新,使民生银行走在国内银行改革的前列。像我前面说的网上开证业务的开办、信贷评审的工厂化、集中化管理,以及内部的分配制度改革等等,都得益于科技平台的打造。
今年,体现民生银行数字化管理精髓的"八大系统"建设将陆续推出。这"八大系统"是建立在科技系统改造和数据仓库整合基础之上的8个管理决策系统,今年上半年已经完成了其中的客户信息管理系统、管理会计系统、会计业务集中处理系统、以及客户服务中心系统,其他包括人力资源系统、资产负债管理系统、财务费用集中报账系统等也正在建设或推广中。届时,民生银行各项管理决策都将借助于现代科技手段,在科学的数据分析基础上完成。
以改革创新精神,打造"百年老店"
笔者:最后,您能不能为广大投资者描绘一下民生银行未来发展的蓝图?
董文标:简单地说,民生银行的目标就是成为国际市场的合格竞争者,办成百年老店。
我们敬爱的董事长经叔平老先生曾这样讲过:纵观全球成功的"百年老店",我们可以得出这样一个基本结论:百年企业的价值观和企业精神的核心都是创新,只有创新,才能使企业拥有生生不息的活力,不断地适应环境；只有创新精神才是百年老店的灵魂,是百年老店的真正家底。民生银行就是要通过抓好管理创新、制度创新、产品创新来推进各项工作的发展。
民生银行自创立以来,在国内银行商业银进程中一直是改革与创新的先行者。无论是我们推出的"大集中"科技平台,还是"两率"考核机制、"三卡"工程、等级支行制度、独立评审体系,应该说都走在国内同行的前面,这也成为我们继续创新的一种推动力。民生银行也许在规模上不会做到像四家国有商业银行那样大,但是,民生银行会在改革创新方面一定要努力走在同业的前列,这将是我们独一无二的核心竞争能力。
结合到目前正在进行的股权分置改革,我想,在这项工作顺利完成之后,民生银行将尽快引入好的战略投资者,建立一个更加完善的公司治理结构,加上业务调整、优秀团队的建设,技术平台的打造,为广大投资人带来更好的回报。
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