“在富基发展的十年中，我们一直很坚持3F的理念：第一个F是Focus，要善于聚焦，比别人更加专注，更加执着，集中优势兵力；好比如果地上有十个钱袋，但您只有两支手，您就必须学会放弃，选好捡哪一只，这个当然是最难的，它是战略。但一旦选定，您就要做到第二个F，就是要Fast，下手要快、要准，同时要快速应变市场的变化，它是战术。只有把头两个F做好了，最后您有才能做到行业里面的数一数二，就是我们经常说的第三个F，First，我们又叫“追求卓越”，它是愿景和使命。10年来，我们非常幸运地看准了流通业这只‘钱袋’。这可能是富基与众不同的地方。”

　　图为富基旋风科技有限公司董事长兼CEO 颜艳春

　　“小虾米”也能登陆纳斯达克

 　　2006年10月31日，纽约时代广场大屏幕上出现了欢迎富基旋风上市的大照片，对于一家此前年销售额不到4000万元的中小软件企业，能登陆纳斯达克出乎所有人的意料。自称“始终紧握着枪随时准备战斗”的颜艳春这次又打了一场漂亮仗。

　　富基旋风独立董事，信中利投资有限公司董事长汪潮涌介绍说：“富基成功登陆美国纳斯达克证券交易所，创下了三个第一：中国第一家在纳斯达克CAPITAL MARKET上市的软件公司；供应链前端市场全程流通软件海外上市第一只股票；开市两日收市价10.80美元，富基股票涨幅80%，在纳斯达克市场增幅第一。”

 　　680万美元在资本市场上也只能算是毛毛雨，但对于一个亟待进行市场和业务模式扩张的中小软件企业来讲，就等于一场及时雨。颜艳春表示：“这次上市融到的钱对于富基来讲，只是加了几升油。”

 　　2007 年3月18日，富基完成第二轮1000万美金的融资，并另外增发了价值1000多万美元的未来可行权的股权证（Warrants)。。本次融资是在美国华尔街著名证券商Westminster证券公司的帮助下，共有2个机构投资者3个基金共同参与完成的。富基希望本次融资款项将主要用于增加运营资本、加强公司核心业务以及可能发生的战略性并购。

 　　不过从富基目前的规模看，耗油量还不至于很大，这几升油足够让富基比原来跑得更好。

 　　“我们认为富基现在还是一个’小虾米’，今天即使在纳斯达克挂牌上市，其实仍然是一个很小的公司。”颜艳春很坦率地说。富基旋风只是规模不到400人的本土中小软件企业，能不露痕迹地拔得中国软件企业纳市上市的头筹，确实让不少人深感意外。但纳斯达克选择富基旋风也并不是富基的一厢情愿的结果，“富基在纳斯达克上市得益于纳斯达克相对更强的开放性和流动性。这种开放性体现在能够接纳不同规模的公司上去。NASDAQ不仅仅看你过去的业绩，还包括您所在行业的整体市场环境和企业未来的增长潜力。”颜艳春不无激动地说,“我们所在的中国零售业和消费品行业，正处于快速的增长通道，这对富基来说，是天赐良机。”

　　“在全世界有分销、物流、零售……我们的使命就是帮助我们的工商企业，包括零售商、制造商和分销商们，改善流通基因，获得在本地区的持续成功。在同质化很厉害的今天，大家制造或销售同品质的产品，为什么有的企业很赚钱,而有的企业就破产关门了？从生物学的角度上看的话，每个公司都是一个生命体，好公司和坏公司的差距就是他们流通基因的不同。”

　　做市场的领导者

　　颜艳春认为，“流通业是和时间赛跑的行业，其本质就是速度。但速度不是开新店扩张的速度，而在于用最短的时间把制造出来或采购回来的东西，卖到合适的消费者手里。从我们客户的观点来看：很重要的一点就是在富基软件的’血管’里面，有着很多领袖客户的’基因’，比如他们成功的商业哲学、先进的管理思想和经营理念等。我想这一点是我们长期以来能够不断建立强大的品牌的一个重要因素。”

 　　富基的客户主要集中在零售、电子电器、FMCG、汽车、医药等行业的领袖企业和地区成长性企业，注重客户群的均衡，确保了富基这些年稳健的成长。富基已经帮助中国31个省直辖市,180多个城市的660多家全国领袖客户和地区领袖客户(其中分销商230多家，零售商370多家，物流服务商近10家，工业制造商客户10多家, 其中35家上市公司，10多家外商投资企业，15家商务部2006年50强零售商，超过30%的500强零售商)带来了最佳实践和管理基因。他们的系统和服务目前已经覆盖了45000多个POS点、8500多个门店、1600万平方米营业面积、1500多个分销批发点、20家B2B电子商务网站,连接了10万家供应商。这些都为富基软件带来了很好的标杆或品牌效益。

　　在客户和资本两条线上“跳舞”的颜艳春，去年一直忙着跑资本市场，推动公司在纳斯达克上市。但其它更多的时间，颜艳春主要在和客户打交道。他说，“为工商业客户提供供应链前端的解决方案和服务是富基的有机增长点和核心业务。不管是产品的投入，商业模式的创新，还有SaaS外包，所有这些业务、市场、地区都在我们的这个战略下去做、去创新”。和客户朋友的交流沟通能碰撞出灵感的火花，富基的许多发展规划从他们那里获得思路。

　　“我们刚和北大青鸟合作，正式接手他们的零售业务，以后会和更多的地区零售商软件伙伴建立联盟。我们看到是在这个行业里面只有成为行业的领导者之后才会有更大的机会。从我们本身的角度看，和国际的一些大软件公司比较的话，我们无论在软件方面，还是在价格方面都与其有很大的差距。但我们在本土客户和国际客户方面，我们仍然有机会，比如苏宁电器，现在600多个门店，接近2万个终端，7000多台POS机，它的整个前端系统和顾客系统都是由富基完成的。这说明富基的竞争优势是很明显的。如果总结的话，为什么说富基与众不同呢？第一是它做了很多领袖客户，第二是它很重视本地的客户”。

　　从富基的客户清单中我们看到了汽车工业的重庆长安福特、电器工业的巨头海尔集团以及零售业如苏宁电器、王府井百货集团、北京新燕莎集团、北京京客隆集团、百盛中国集团、北京东方家园、河北北人集团、重庆百货集团、山东银座股份、银泰百货、武汉中百、武汉武商集团、天津天狮等大量百强企业的身影。我们更欣喜地看到很多外资零售企业如B&Q百安居,DISNEY MICKY SPACE米奇天地、SOGO、JUSCO吉之岛以及服装工业的GUCCI古驰中国、FMCG快速消费品的P&G宝洁公司,J&J强生公司和K-C金佰利公司等也纷纷进入富基的客户名单中。

　　“资本市场其实是非常关注一个公司的治理和公司未来的成长。所以作为我们公司本身来讲，在这个专注的市场里面，我们仍然需要在成长型业务上有一个更好的布局。公司的治理，成长性都很重要，但治理是基础，同时也是关键，没有好的治理的公司，就没有好的成长性，业绩自然就上不去，那上市就是空谈”。让颜艳春进一步分析说，富基获得纳市青睐的一个主要原因，就是富基的治理。

　　“2001年，上海联创风险投资基金第一笔投资注入富基，这笔资金在投入的时候就明确了在一定的时间段内要退出，而上市是他们投资回报的最好途径，因此在最初投资方就对富基旋风的管理提出了规范、科学的要求。这使得刚刚将总部迁到北京，即将步入快速发展轨道的富基旋风在致力市场扩张的同时，将公司治理放到了与之同等重要的位置。现在回头来看，这个举措无疑有着未雨绸缪的重要意义。”

　　“同样也是从2001年开始，我们对业务进行了重组。优化客户，加快业务流程，成了当时最主要的工作。把资源集中到大型的更有增长前景的零售商中，而将中小型零售业的业务，通过外包等模式暂时转给一些合作伙伴。只有这样，我们才能在获得更好的财务回报的同时，通过领袖客户建立我们的品牌” 。到2002年底，合同数量从原来的一百多个减少到四十多个高质量的合同，但每个客户贡献的收入却比原来提高了一倍。在颜艳春看来， 富基旋风与百盛集团的合作，成为他们业务增长的关键。之后，P&G宝洁、长安福特、王府井百货、庄胜崇光、燕莎集团、武商集团、银泰百货、武汉中百等中外大型零售商陆续成为富基旋风的客户。
　　

　　“在供应链前端解决方案和服务的细分市场里面，我们要做一个领导者。”颜艳春表示。

　　力推枢纽架构思想和丰田模式

　　“现行零售行业存在两个基本问题：第一，很多企业过去大规模地扩张，但在公司快速成长的时候，还能保持一个好的现金流，这是生存下来最重要的课题。第二，就是在中国零售业里面，有的公司破产了，关闭了，重组了，卖掉了，大家开始思考如何把跑马圈地的步伐放慢下来，把力量集中在更好地提升自己的赢利能力和经营效率上，这个是一个长期的问题。”颜艳春说。

 　　“在这个过程中，信息化对他们会起到非常重要的作用。如果没有强大的枢纽级的IT系统支持，这种扩张是不可能实现的，这是我们的一个重大的思想变化。以苏宁为例，苏宁可以把全国的门店系统集中到一个总部系统里面，它的运行规模和单日吞吐量是相当大的。我们采取的是集中部署的架构，像刚过去的今年的五一，还有去年的五一，我们的系统都经受住了巨大的考验，它一天开100家店很轻松。我们通过简化IT架构，将数据和应用系统全部集中在南京总部，运用枢纽架构不仅节省很多机房和硬件的投资，确保数据的一致性，更重要的是可以快速响应市场的变化和建立顾客的1对1营销。现在我们正在帮助很多零售集团全面部署这种枢纽级的架构，确保零售企业在快速扩张的同时，还能保持平稳的发展。”

　　颜艳春谈到，他们的第二个重大变化就是富基现在倡导的一个新的观念，叫“精益流通—零售业的丰田模式”，富基计划帮助中国零售业全面引进今天汽车制造业的王者丰田汽车精益制造和精益管理的思想。据相关部门统计：我国零售企业利润率非常低，同时缺货率高达13%以上，不畅销的货物占用宝贵的货架空间，顾客需要的产品不能及时上架，很难做到真正的JUST IN TIME。

　　最近颜艳春在物美等多家企业高层管理会议上演讲的时候，讲到了这种模式，他说，“我们的想法就是把丰田汽车精益制造的这种思想引进到零售业流通里面去。”

　　他进一步解释说，“富基的“VPM(Visual Process Management)可视化流程管理系统”，即是按照“丰田模式”精益管理的思想来设计的。这种模式是通过对零售企业业务活动的资金流、物流、订单流、顾客流等所有关键的流程进行标准化、工序化、可视化的管理，达到实时监控整个流通过程、最大限度地降低流通成本和费用，做到真正的JUST IN TIME。零售商可以最大限度地降低生产过剩、库存过剩、商品短缺、顾客短缺、收入损失以及因延误交货而引起客户不满等风险，消除整个供需链中的浪费与低效，实现真正的“全程流通、随需应变”，帮助客户实现可持续发展，推动零售企业不断改善流通基因，以实现大规模地提升零售业的赢利能力。

　　首先，帮助零售商把流程标准化，工序化，每一道工序，明确责任人、基准的标准作业时间、过程考核指标和结果指标。其次，帮助企业在后台建立看板管理，每一个流程，每一个SKU库存都能够做到可视化监控和管理。

　　比如，订单的流程处理，由于系统可以测量出每一张订单从下订单到收到货的处理时间，；由于每个工序都定义了标准作业时间，一旦超过，系统会主动通过短信提醒您，如果超出太多，系统会通知您的主管；我们在一个客户那里获得的数据，一个季度后，订单处理时间减短了6倍多，很多指标，如订单差错率和订单满足率、商品周转等指标都能够测量出来，每个人，包括他的主管都可以看到这些指标，员工往往自觉地提高自己的工作的效率和工作的有效性。这无形中加强了员工的质量意识，加强了企业的责任管理和量化管理。可以说可视化系统就是流通领域的“雷达”系统，可以很好地检阅、执行流通领域的各个事项，在未来的五年中我们会把丰田这套思想贯彻到流通流域，从而可以大规模地改善现在的零售流通领域存在的问题”。 可以看出颜艳春对他们的这套系统充满信心。

　　我们了解到，该系统不仅可以很好地做到内部流程的可视化管理，同时也可以让供应商也能全面参与到零售商涉及到所有流程中来，比如他们可以及时了解到订单流转的环节，甚至可以不必上网，通过手机就可了解关键信息，因为我们与移动通信系统进行了接口。颜艳春解释说，“供应商是零售商可视化流程管理的重要配角，无论是订单还是结算有疑问都可在网上与客户互动。这样，规范了整个供应链的交易行为，从下单到生成结算都可在一个友好的操作平台上进行。它除了给双方的交易带来便利，还可使供应商及时了解库存、订单满足率、送货查错率和相关的供应商排名情况；了解每个SKU的销售信息、畅销和滞销品种有哪些，从而及时调整库存。”

　　颜艳春总结到；“其实这套可视化系统只是基于三个很朴素的管理思想，就是：一、看不到的东西，就管不到；二、测量不出来的指标，就无法被改进；三、老板不关心的事情，员工就不会去下功夫。”

　　在“刀口”上共活

　　不同的市场有不同的竞争，同时也有合作。

　　“我们通常把零售业这个市场细分成不同的区隔市场，如百货店、杂货店（包括大卖场、超市、便利店）和专卖店等。在每一个细分市场中我们都会碰到不同的竞争对手。我们的理解是，零售业对于富基来说是一个全面开放的、竞争异常激烈的非常大的行业，是真正“刀口上舔血”的一个行业。但今天看国内、国际合作伙伴，再看同行企业，我认为应该是合作大于竞争。”

　　现在倡导全球行动、本地思考，每一个地区和国家都有不同的文化背景和底蕴，这是国际IT巨头比如SAP、ORACLE们不能与富基相比的优势。也许这正是他们在中国的很多城市迟迟不能打开市场的原因。

　　但是，本土企业可以和国际公司合作。为了发展自己，富基选择与IBM合作，和“巨人”携手发展壮大。富基放弃了“一股独大”，引进海外基金和国际伙伴，这是一种胸怀。

　　颜艳春形象而生动的比喻既说透了问题又活跃了采访的气氛。“我们和IBM的合作，双方均取得了业内瞩目的成绩，如合力打造国际领先、国内首创的在北京燕莎友谊商城的‘可视化供应链’管理系统，并与IBM等公司合作建立了流通联合实验室，致力打造先进的解决方案。中国的软件业起步很晚，目前才是刚学会跑步的时候，就像小孩子成长一样，正需要大量的维生素和钙来强壮自己。”

　　“竞争当然是有的，但是我们可以想办法使它们错开，我们定位是供应链前端系统，前端是最复杂的、最个性的而且也是最需要研究本地区消费者和生意特性的，我们理解客户的想法，愿意倾听他们的声音，所以我们赢得了很多领袖客户甚至国际赫赫有名的客户。”

　　在颜艳春看来，无论是国内还是国际市场都是一种共活、互补的局面。呈现出一种整体是合作局部有竞争的风景，这当然也和其积极的心态是分不开的。正像他所说的“我们一开始是以一种玩的心态来开公司的，比较简单和快乐”。但是我们知道，这个“玩”的心态不是所有的企业带头人都可以都可以做到的，也许正是这样的一种快乐的心态才支撑着富基不断地发展，不断壮大。

　　“我们是一家专注的公司，我们有一个3F，即Focus（专注执着）、Fast（快速应变）、First（追求卓越），我们的战略都是围绕这三个基本点来展开的。富基从早期的零售商，逐渐拓展到上游的分销商和制造商，我们会越来越关注整个供应链前端的流通问题，专注为我们提供了机会，为我们的发展积累了宝贵的客户资源，也锤练了一只坚强的人才队伍。”

　　对于未来的发展，颜艳春介绍，富基接下来将从平衡有机增长和无机增长这两种基本增长策略，来推动富基持续的成长。

　　他表示，中国经济保持了多年的持续增长，市场容量巨大，特别是中国零售和消费品市场增长强劲。“我们制定了三个基本策略，第一是借助下一个 5年中国市场增长的东风，efuture将通过有机增长巩固我们在这个独特市场的领先地位，并不断扩大我们在供应链前端解决方案市场（特别是在零售业和快速消费品市场）的份额；第二是efuture将通过商业模式、产品和服务创新在国际业务、外包服务和SaaS服务等新兴市场上赢得新的领先地位和市场突破；第三是我们也将重点关注对股东价值合适、竞争优势明显的并购对象，通过现金或发行新股等方式整合国内乃至北美同行业的软件企业，实现企业的突破性增长。”颜艳春坚定地说，“未来的路我们将走的更宽，看的更远。”从他那自信的眼神中，我们也似乎看见了富基发展的广阔前景。

　　“每天早晨一睁眼，就告诉自己要努力学习，努力奔跑。”

　　“在我们的产品中有狼、猎豹，现在的狮子王，是我们2008年要推出的产品。这都是体现了我们一种拼的动物精神”。颜艳春是健谈的，同时也是自信而乐观的。
　　（来源：现代商业 王巍栋  李品超）