本报实习记者 曾航 记者 蔡志杰上海报道

　　最近，那些腰包逐渐鼓起来的中国老板们开始频繁搭上飞往德国的航班。他们特别喜欢德国那些小镇上的企业，虽然只有几十上百人的规模，却在某个小的细分市场能够做到行业领先，许多企业都有上百年的历史，销售网络甚至遍及整个西欧。

　　中国老板们并不舍得先花个几十万做个项目评估什么的，丢下张名片就开始和对方谈收购的事情。这种做法吓坏了素以严谨著称的德国人，如果拿不出一个长远的发展规划，没有人敢随便卖，就算勉强并购成功，结果也多半不尽如人意。

　　于是，担任了多年德国中小企业联合会(ZDH)上海首席代表的德国人托马斯开始背上一个特大号的公文包，向中国老板们提供一整套并购咨询服务。他的名片上印着“德国萨特勒集团驻上海办主任”——这是德国惟一一家上规模的中小企业并购咨询公司，它的数据库里存有900家可以立即出售的德国公司。托马斯已经习惯了从公文包里掏出厚厚一叠德国公司资料，用一口流利的普通话向长三角的老板们兜售这些公司。他们最近在上海和杭州等地频繁举办并购推介会，如果中国老板们产生收购意向，他们就提供资产评估、法律评估、制定商务计划、并购融资等整套收费服务。

　　“我的工作得益于中国经济的强劲增长，至少在20年内，我都不会失业。”托马斯开心地说。

　　为什么是中国

　　在德国，大部分中小企业都是在二战后的一片废墟上创就的。如今，当年创业的那批企业家基本都到了退休的年龄，可他们却发现西方的文化让企业很难找到合适的家族继承者。如果那些个性十足的后代对企业经营根本没有兴趣，家长很难勉力强求。

　　据统计，整个德国有3万个公司要被出售，而在整个西欧更是有30万家中小企业正在寻找买家。

　　对于欲出售的德国企业来说，与廉价卖给一家可能还不如自己的西班牙或土耳其公司相比，更多的企业主更喜欢势头正猛的中国买家。

　　“中国至少还有20年很好的经济增长前景。这些被并购的企业可以在20年内随着中国经济一起增长。如果卖给一家土耳其企业，可能5年以后那家企业本身都破产了。”托马斯用一口流利的汉语说道，“印度也是很有前景的，但是印度的行业背景非常窄，而且融资渠道还不行。而你看中国，像陆家嘴这样的地方在欧洲已经很难找到了。在欧洲，伦敦还算能相提并论，而德国的法兰克福就已经比不上了，中国发展得太快了。”

　　据不完全统计，目前在德国的中资企业已超过1000家，投资总额达几亿美元。“在贸易壁垒和反倾销诉讼日益增多的今天，到德国去并购中小企业未尝不是一种很好的走出去的途径。”浙江大学国际贸易系主任顾国达告诉本报，目前在中国许多企业都有了这样的计划。

　　宁波新海电器股份有限公司(002120.SZ)就是这么一家企业，他们靠生产打火机起步，现在很希望在德国并购一家高端模具生产商，把他们的塑料制品质量提高到一个新的档次。一家企业在国内发展到一定阶段，就很难再有很高的增长点，到德国去参与并购、合作成了一个新的选择。像新海电器这样的企业在长三角还有很多，大多数企业目前仍然抱着试试看的态度，不过不要怀疑他们的决心，一旦出现合适的目标，他们会立即出手。

　　机遇还是陷阱

　　德勤的研究数据显示，目前中国在德国并购的企业当中，只有不到10%的企业能够经营得很成功，和来自其他国家的投资者相比，这一比例明显偏低。中方企业经常犯的战略短视、缺乏净值调查等错误常常让事情变得糟糕起来。德勤建议，没有经验的中方企业应当更多地向专业并购咨询公司寻求帮助。

　　中方企业在解决文化差异、互补性、劳工法律等问题上，都还有很长的路要走。

　　“中国买家必须尊重德国的文化，不能说这个企业我收购之后想怎么样就怎么样。”德国萨特勒咨询公司的总裁萨特勒先生对记者说。萨特勒咨询公司的研究数据显示，95%的并购失败都是缘于文化差异。他建议中国企业在并购之初应尽量留任德方人员，避免大规模裁员。德国人习惯按规划、制度办事，中方买家在并购前后必须制定出一个3～5年的发展规划，保障企业的平稳运营。

　　中国并购交易网项目经理钱振东也认为，中国企业家有一种“不安分”的本性，他们在中国长期变幻莫测的市场环境中养成了对每个 “机会”都不肯放过的习惯，这样的习惯放到欧洲那种稳定、成熟的商业环境中很容易碰壁，中国老板往往一买下目标企业就按照自己的意愿进行大刀阔斧的改革，结果打乱了原有企业的生产秩序，这样的作风在德国并不可行。

　　“你给我找个快要破产的，越便宜越好。”一开始，中国老板们总是这样和托马斯说。他们巴不得像南汽一样将整个破产的外国工厂原封不动地拆到中国，这种大手大脚的做法让德方很反感。

　　德勤财务咨询有限责任公司浦安德博士表示，在并购德国企业这件事情上中国和印度的差别很有意思。中国企业总是喜欢那些财务状况较差、需要治理整顿的公司，以1欧元加公司债务的形式买断，希图获得德国的先进技术。而印度公司则偏好那些规模比较大、财务状况良好的德国企业，以获取德国(欧洲)的新市场和销售渠道。结果印度在德国投资的成功概率、项目质量都远远高于中国。

　　好在中国公司现在已经有了很大的转变，过去中国公司以较小的资金获取技术转让，而现在则逐渐转变为收购高科技企业以及财务健全的公司，进而获取科学技术和高级人才，进入全球销售渠道。

　　于2005年6月30日正式完成对德国杜克普·阿德勒(以下简称DA公司)的并购的上工申贝集团则是最好的典范，德国媒体针对这起并购案表示：“一家中国上市公司对一家德国上市公司的收购是史无前例的。”

　　据上工申贝相关负责人介绍，最看重的就是DA公司品牌的含金量，这个缝纫设备行业的世界第一品牌将给上工申贝带来新的增长点和更宽广的销售渠道。 经过一年多的整合，并购的协同效应逐步显现，上工申贝成功打开了德国市场，DA公司则先后在中国创建了杜克普爱华贸易(上海)有限公司和杜克普爱华工业制造(上海)有限公司，这两家新设立的公司作为欧亚业务整合的平台，已经完成构筑并开始运营。

　　更为重要的是，许多中国公司越来越重视并购项目的互补性。轻工业企业的老板会要求德国企业提供最大的50个客户的名单，机械电子类公司会仔细研究一下对方的研发实力，高新技术企业则很看重知识产权情况。

　　另外，在德国，最敏感的话题便是劳工问题。德国目前失业率高达8%～10%，政府对并购后可能出现的大规模裁员非常担心，所以中方并购企业应尽力避免购买那些和中国产业结构趋同的低附加值制造业。德国的劳工法规定，所有被并购企业在一年内不得裁员。实在迫不得已，也应在签订并购合同以前请前任雇主提前裁掉一批员工。

　　在这一点上，北京第一机床厂(以下简称北一机床)成功并购德国科堡公司的案例可以给我们不少启发。由于前期请了咨询公司做了很充分的净值调查，北一机床对德国公司的销售渠道、生产研发能力有了很全面的了解。在并购后，北一机床根据“经营与管理分开，参与不主导”的整体战略思路，建立了有效的德方管理团队，中德双方在生产上分工明确、优势互补，并没有直接的结构冲突，结果德国方面反而增加了几十个就业岗位，成为当地媒体争相报道的典范。

　　“中方和德方都该学习老子的中庸之道。”托马斯一本正经地说。在他眼中，德国的企业应该向中方学习在重要订单来临时加班生产等优点，而不是退掉订单到海边去游泳，中国企业的灵活性和德国企业的制度化刚好可以形成良性互补。不过，基于中德两国显著的文化差异，目前双方在相互沟通和了解上，显然还有太多的工作要做。

　　(本报见习记者李玮娜对本文亦有贡献)

　　来源：经济观察报网