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对水泥行业而言,国家的宏观调控政策使众多的水泥生产企业感觉进入了行业的严冬。而在华新水泥,公司董事长陈木森却说,"这几年华新水泥不是这里奠基就是那里投产,热热闹闹的,我们象夏天一样红火"。
笔者:宏观调控对水泥行业的影响很大,而近五年来,华新水泥却呈现出快速发展的态势。请介绍一下华新水泥的发展情况。
陈木森:公司的前身是华新水泥厂,到2007年就有整整一百年的历史了。在新中国建国之初,华新水泥曾有"远东第一"的美誉,为新中国的建设做出了重大贡献。90年代初,受长期计划经济的制约,华新水泥的发展遇到了极大的困难。1992年底,华新水泥产销规模滑落至全国20位左右。
1993年上市以后,通过12年的发展,华新水泥发生了质的飞跃。公司资产总额由6.1亿元上升到50多亿元,水泥年生产能力从100万吨跃升到2200万吨。在技术上,工艺技术装备从国内先进水平提升到世界先进水平；在管理层面上,由原来的单一厂,演变为以长江黄金水道为轴线,东起江苏,西至云南、西藏,由近20家水泥分、子公司组成的水泥产业基地,构建了以华中、华东为主市场,西部为延伸市场的格局,提升了公司长期竞争优势。虽然有人说现在是水泥行业的严冬,但作为优势企业,我们却把它看成是良好的发展机遇。
笔者:是什么使有百年历史的华新水泥重新焕发了青春?
陈木森: 上市是公司发展的一个转折点。大家知道,公司自1993年上市以来,由于得到了全体股东的大力支持,加之外资股东Holcim公司的加入,为公司的发展奠定了坚实的基础。
Holcim公司是1912年在瑞士苏黎士成立的一家生产水泥及其制品的专业化公司。它在世界上75个国家建有生产基地,现已成为拥有世界水泥市场份额5%的全球最大的水泥生产与销售商之一。
Holcim公司成为华新水泥第二大股东,不但完善了公司的治理结构,也带来了其国际一流的经营管理理念。公司通过消化吸收Holcim成功的经验,建立起具有华新特色的"八统一"的管理模式。
目前公司建立起了集中化的管理体系,即将原单一公司组织形式改造成总部、生产型的分子公司模式,总部由职能部门和技术支撑服务实体(技术中心、销售分公司和物资经营分公司)组成,在企业文化、管理模式、财务控制体系、物资采购体系、营销体系、生产技术调配体系、人力资源体系、项目管理模式和标准等八个方面实行集中统一管理。通过规范、统一的管理及运作制度,提高公司决策和管理的效率,增强对市场的应变能力,使公司资源综合运用的效率最大化。
在生产经营和发展的过程中,我们强调环境保护,坚持工业企业的发展与自然环境的和谐；强调对现金流的管理,把现金流纳入对管理层的重要考核指标之一；强调持续经营理念,不求最大,但求最好；强调战略管理,公司每年都作5-10年的滚动发展计划与中长期的业务发展规划；在人力资源管理和采购管理方面,通过与Hol?鄄cim系统成员单位的交流及不定期培训,引入国际先进理念和经验,完善了公司自己的制度,提高了管理水平。
在外资股东Holcim公司的帮助下,华新水泥完成了内部网络TIS技术信息系统建设,在TIS系统的基础上,建立MIS系统和ERP系统及公司的Internet网络。
目前,公司管理层人员以先进的TIS系统为平台,通过微机每日监控各分子公司的生产状况,形成对各分子公司的"产量、成本、质量、消耗、设备效率"的对比控制管理,同时建立起以OEE(Overall Equipment Efficiency)为考核指标的生产保障与维护体系,使全公司范围内的生产建立在完全可控的状态之中,有效地降低了制造成本,提高了工作效率。
笔者:华新水泥最近五年的快速发展是如何实现的?企业的快速发展常常带来一些管理上的问题,公司是如何解决的?
陈木森:百年华新,靠的是百年品质。十五期间,国家对水泥行业进行结构调整,而我们利用自己近百年的技术、人才积累,凭借严谨而富有华新特色的管理,抓住了这个机遇。在国家严格控制水泥新建项目的形势下,公司的新建项目由于符合产业政策,建设程序完备,得到了各级政府部门的大力支持,进展非常顺利。
在投资管理上,我们采取项目责任人负责制。确保了工程项目、特别是多个项目同时施工建设的协调、有序地进行。
在技术方面,华新水泥不但积累了近百年的经验,同时也在实践中不断创新。特别是在相关设备制造能力方面已具备较强的实力,这使我们新建项目在建设周期和成本方面得到了很好的控制。
在人才方面,通过不断的现场培训,使我们建立了良好的企业文化和人才培养机制,百年老厂得以焕发青春,靠的是一支年轻、优秀、敬业的队伍。我们的每一个新建项目在交付经营时,华新都会派出一支完整的技术及管理团队去经营管理,从而确保每一个新项目都能迅速进入规范化的经营管理。
笔者:华新水泥的发展是本着什么样的原则在进行的?
陈木森:公司的快速发展是本着"通过发展先进的技术装备、实施低成本领先、兼顾差异化"的水泥专业化发展总战略进行的。我们首先是抓住西部开发和中部崛起这两个大的发展机遇,以长江和京广线为十字交叉进行战略布局,选择具备资源丰富、交通便捷、市场前景好的地方建厂。
资源控制是我们发展的重要前提之一。我们要求每建一个新厂都要有50-100年的矿石资源支撑。在交通资源上,我们已在长江这条黄金水道上拥有五座码头,这无疑为我们提供了便捷低廉的运输优势。而我们近年来新布点的地方,如西藏、云南等生产基地,都是极具发展前景的地区,在销售区间内,有很多国家大型工程项目做支撑。这也就是我们的项目做一个成功一个的经验,也是华新再做一百年的立身之本。
笔者:华新水泥目前的规模、技术、竞争力已位居全国同行业前列,但公司的资产负债率却长期保持较高水平,这是为什么?
陈木森:我们应该看到,在华新水泥快速发展的五年中,我们没有得到国家和资本市场的一分钱,完全是靠自身的滚动发展和银行的支持在运行,在行业低谷时期实现了真正意义上的低成本发展,股东权益得到了很大的提升。随着国家环保政策和水泥产业结构调整政策的继续实施,作为行业优势企业,华新水泥成为中国最好的水泥生产企业的前景已十分明朗。
同时,我们也应该看到,华新水泥的经营活动现金流非常好,这是企业健康发展的重要体现。如果华新水泥能得到资本市场的支持,适当降低资产负债率,随着规模的再上台阶,公司业绩将会得到进一步的提升。
笔者:公司目前正在进行股权分置改革,作为华新水泥第一大股东的法人代表,您是如何权衡各方利益的?
陈木森:华新水泥是一家A+B股上市公司,我们的公司治理结构是非常完善的。这次股改,既要考虑不影响海外投资者的利益,也要充分照顾到A股流通股东的利益。大家在股改方案中已经看到,华新集团的对价水平,是以华新集团在支付对价后仅比外资股东持股比例高一个百分点为对价底线的,总的对价水平虽然只处于市场的中游水平,但在含B股的公司中送出率是名列前茅的。华新水泥在经营上是务实的,在股改这个重要问题上也是务实的。我们做到了把能给A股流通股东的都给到位。我相信,有这个诚恳的态度,就能够把这件事做好,也会得到公司A股流通股东的理解和支持。
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