这是一家同时被神化和妖魔化的公司。

　　在被神化的故事版本中，PPG这家三年前还不存在的服装直销公司被描绘为所有创业者的完美梦想。从天才创始人发现蓝海到年收入超过10亿元人民币，该公司仅用两年时间就轻而易举地甩开所有竞争对手，甚至连雅戈尔这样的传统服装行业巨无霸也不得不瞠乎其后。

　　而在被妖魔化的故事版本中，PPG的成功故事则是一座沙滩城堡。对PPG的服装质量，始终有着若隐若现的质疑，近期甚至在一些媒体上有传言称数千万美元的风险投资已在PPG激进的市场策略下被挥霍一空。该公司已经濒临倒闭，所谓的IPO上市只是公司管理层疯狂的臆想。

　　在深思熟虑之后，PPG创始人、CEO李亮(David Lee)决定打破长时间的沉默，在2月21日下午接受了《财经时报》的采访。

　　资金链传言

　　“资金链断裂？太荒唐了。”在听到这个消息时，李亮毫不掩饰他的不屑。

　　为了证实他的说法，李亮向《财经时报》透露了一个此前未曾公开的消息——PPG在去年第四季度曾获得PE(私人股权投资)三山投资公司的投资，而在此后不久PPG“资金链断裂”的传言则甚嚣尘上。

　　“我们去年的确有向PPG投资。至于规模，我只能说是数千万美元。”身在香港的三山投资公司副总裁温智敏在电话中确认道。三山投资是由朱镕基的得意弟子前香港中银国际总裁李山、前高盛全球总裁约翰·桑顿(John Thornton)及另一位曾在高盛任职的美国金融家郑凯文(Kevin Czinger)共同创建的私人股权投资基金。

　　随后记者又向PPG的另一股东、风投机构KPCB的中国董事吴运龙求证，他也立刻证实了此事。

　　在李亮的商业逻辑里，PPG的成功的外因被分解为中国“世界工厂”的地位和巨大的人口红利两大因素，而PPG的未来亦必将建立在这两大基石之上。

　　颠覆者

　　在上海和北京这样的大城市里，PPG已成为一个家喻户晓的服装品牌。

　　与在全国拥有超过1500家实体终端的雅戈尔等传统服装品牌不同的是，PPG从未开设一家实体店，也没有在任何商场中拥有实体柜台。

　　但这并没有妨碍这个新品牌在各大城市中迅速蔓延开来。通过在各个地方电视台、平面媒体、楼宇LCD乃至互联网上的广告轰炸，PPG迅速在衬衫市场上开辟了滩头阵地，并在短短两年之内就站稳了脚跟。

　　如果说在2006年，PPG还是以一个挑战者的身份活跃于舞台上的话，那它2007年的业绩则足以让任何一家传统服装业巨头汗颜。

　　“根据我们获得的数字，PPG2007年的衬衫销量已经超过雅戈尔了。”李亮说道。

　　事实上从出现在人们视野中的第一天起，PPG这家典型的“轻公司”就不断被人们与中国服装行业排名第一的品牌雅戈尔相比较。

　　这样极端的“轻重”对比显然极富视觉冲击力。作为一家年销售额约10亿元人民币、利润率5%左右的传统的服装企业，雅戈尔的触角触及到了产业链的每一个环节。从棉田到棉纺厂、印染厂、制造厂、物流中心乃至销售终端，雅戈尔通过其对产业链的绝对力控制来极度压缩成本并攫取利润。

　　而“轻公司”的代表PPG的做法则完全相反。在产业链的上游，PPG将生产外包给各家产能过剩的服装工厂(这在中国的服装行业几乎是必然的现象)，而物流则外包给宅急送、联邦快递等专业物流公司。对下游，PPG以全面的广告攻势打造品牌并通过网上和目录销售直接面对消费者，省去了巨额的渠道费用。在上海郊外的徐泾蟠中路，几栋白色的小矮楼便是PPG的全部家当。

　　品牌营销专家司新颖认为，PPG模式之所以成功，首先在于它面向的是一个正确的细分市场。男士衬衫是服装中最适合网上销售和目录销售的商品之一。即使在销售终端，男士衬衫也是不允许试穿的，因此对现场体验几乎没有要求，这使得男士衬衫能够像图书一样实现网上销售。此外，PPG利用其自有的IT系统和位于“世界工厂”的先天优势，制造了一条快速反应的供应链。

　　“我们就是要让专业的人做专业的事。PPG现在不会，将来也一定不会去碰制造业。”面对记者是否将在产业链上扩张的疑问，李亮毫不犹豫地说道。

　　被误读的PPG

　　由于PPG的商业模式太过深入人心，硬币的另一面就很少为人所关注：类似PPG的商业模式成立的一个必要条件是——必须用最快的速度适应市场。

　　最大的挑战来自于的PPG的“零库存”概念。通过先进的IT系统，PPG能够将代工厂商生产线上的产品当成是流动的库存，由此将生产周期为45-60天服装的库存周转期压缩至10天左右。

　　然而在去年年底的一次清仓促销活动中，PPG一些鲜为人知的问题被暴露了出来。有人发现，一些打折的衬衫产品的领围尺码居然是46、47、48、49，而亚洲人穿的衬衫领围一般是40、41，做到44就算很大了。这样的尺码显然与中国国情相悖。

　　另外一个问题则出现在对颜色的选择上。李亮告诉记者，在美国，红色、黄色和绿色等亮色的裤子大约会占据10%左右的市场。而当PPG推出同类产品后他才发现，做出同种选择的中国消费者还不到千分之一。

　　事实上对于衬衫、领带等“常青树”型的产品，PPG的IT系统通常能够做出相对准确的判断，但在推出新产品的时候，问题也就随之而来。

　　“对新产品我们并没有相应的数据可供参考，因此只能尝试性地先推一批看看市场的反应。推少了，会有缺货的情况，推多了，那这批产品就成了我们的库存。”李亮承认，由于在中国的市场上并没有先入者可供借鉴，这个问题今后还将伴随着PPG.不过PPG方面表示，2007年底清仓的库存出货量只占其当天出货量的3%。据此数字推算，PPG清仓的产品总量只有数千件，似乎并不足以对其造成太大的影响。

　　进退之策

　　在许多观察者的眼中，PPG面临的最大不确定因素是——它遨游其中的“蓝海”正在慢慢消亡。

　　从2007年下半年起，Vancl、BONO等各种衬衫直销品牌如雨后春笋般涌现。更可怕的是，其领导者陈年、田健等人多为身经百战的互联网老兵而非初出茅庐的创业者。

　　“我很欢迎竞争者们进入这个行业和我们一起共襄盛举。”在谈及这个问题的时候，李亮并未对竞争对手表现出明显的敌意。

　　至少在目前，在同行业中还看不到一家能和PPG相提并论的竞争者。即便是当当网这样的老牌B2C公司，其品牌衬衫的销量也未能达到PPG的十分之一。

　　在李亮看来，如何在二线城市扩张和改变广告轰炸的营销方式才是PPG所面临的最大挑战。

　　“PPG的品牌影响力已经有了，接下来是要提升品牌形象，我们今年的营销手段会和去年大不相同。”在竞争对手们纷纷针对PPG展开差异化营销的同时，李亮似乎也希望带PPG走上一条不同的道路。-