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□ 本报记者 邓常青
实现主辅分离 专注地产行业
记者：股改后股票的市场价格能更好地反映公司的投资价值，同时，公司也将实行股权激励计划，您觉得这些变化会给公司管理层带来什么样的动力和压力？
李永明：我认为主要将有两点不同：一是控股股东和公司管理层从对股票市值的不太关心转向非常关心。股权分置问题解决后，所有的股东都是流通股股东，全体股东的利益更加一致化，以前控股股东和管理层更多地关心经营利润等指标，现在我们也会越来越关心市值的变化。虽然目前还没有关于市值方面的考核，但我相信以后会有，所以我觉得在新的阶段，管理层将同时面临经营压力和市值压力。
二是我们将实施管理层股权激励计划，这既是压力，也是动力。深圳市国资委将其拥有的深振业总股本6%的股份，分三年出售给公司管理层。管理层每年在实施股权激励计划之前，必须按出售价格的15%预先向公司交纳风险责任金，如果不能完成业绩考核，则交纳的风险责任金收归公司所有。因此，股权激励计划将促使管理层更加专注于公司的经营管理，着力于不断提升公司的经营业绩和股票的市场价格。实际上，我们管理层对公司的未来发展非常有信心，我们也愿意接受这样一个压力与动力并存的股权激励计划。
记者：在公司股改前，深圳市政府花费5.3亿对公司进行主辅分离，公司主业已由房地产和施工转变为房地产业，您认为公司的这种转变意味着什么？将为公司的长远发展带来了怎样的契机？
李永明：通过改制，我们剥离了公司投资收益低的业务，完成了主辅分离，改善了资产质量，为公司的未来发展奠定了扎实的基础。具体表现有以下几点：
第一，公司的主业更加突出。原来的施工建筑业虽然占我们销售收入的50%，但施工建筑业的利润率非常低，剥离后有利于我们集中精力、集中资金发展房地产业，这次剥离我们收回了2个亿的资金，这对发展主业非常有好处。
第二，人员费用大幅降低。我们原来的人力成本比较高，剥离以后，员工人数从3000多人减少到140人，人员负担大为减轻。
第三，地产业务将完全按市场化原则进行规范运作。剥离前，由于深特皓与深建业属于我们的子公司，我们会将部分工程以略高于市场的价格交给他们，而在剥离后，我们所有的工程将以招标方式进行，这部分成本的节约将非常可观。
地产发展健康 深圳市场看好
记者：随着国家出台土地和信贷政策，加强对房地产市场的调控，房地产行业未来两年的前景不是非常的清晰和稳定，近期深圳市场也出现了明显的波动，您怎么看待行业的这种变化趋势以及对地产企业的可能影响？
李永明：近两年国家出台了一系列金融、行政和税收等政策，对地产市场进行调控，从目前情况来看，调控对全国地产泡沫大的地区产生了较大的影响，对实力差、操作不规范的企业影响也很大。
但整体而言，未来几年地产市场的发展势头依然良好。原因有以下几点：一是由于深圳整体经济健康有序地发展，房地产业作为经济支柱之一也必将持续发展；二是深圳居民收入持续快速增长，购房能力进一步提高；三是深圳人口素质、结构正在发生质的变化，特别是高素质人口比例大幅度增加，在一定程度上带来住房需求的增加；四是深圳土地资源日益减少，明显的供求关系将为房产价格带来一定的上升空间；五是深圳自然社会环境日益改善，安居乐业的大环境将刺激市场继续走高；六是深圳市场泡沫成分比较少，正常理性的住房需求还是很大的。
另外还需要看到，政府宏观调控的目的不是打压房地产业的正常发展，而是通过宏观手段规范房地产业秩序，进一步推动形成“优胜劣汰”的市场机制，引导房地产行业更加健康、稳定和持续地向前发展。
对地产企业的可能影响有：一是由于国家宏观调控的影响，增加了企业的融资成本和融资难度，再加上融资渠道单一，资金压力日益紧张；二是土地市场竞争加剧，获得土地的成本大幅度增加，影响了企业增加土地储备的进程。
具体到振业本身，由于振业的市场主要集中在深圳，并且公司的实力比较强，运作规范，因此，目前还看不到什么明显的不利影响，振业的几个项目销售情况也是非常理想。
记者：公司将如何控制调控以及行业波动带来的风险？
李永明：针对国家宏观调控和行业波动可能带来的风险，公司的解决方案是：1、全力推进重点项目的开发和销售工作，全面加强成本控制，采取及时有效的措施，及时回笼资金；2、积极拓宽融资渠道，改善负债结构，努力提高资金的运作效率；3、在立足本地市场的基础上，积极寻找外地土地储备，增强发展后劲，做优做强房地产主业。
只要我们经营守法诚信、产品适销对路，加上我们公司的综合实力，我相信公司一定能规避宏观调控及行业波动带来的风险。
实施“135”战略 争创一流品牌
记者：董事长您二十多年来一直工作在特区房地产和建筑施工行业第一线，能向投资者介绍下您本人的地产理念或者心得吗？
李永明：我在上个世纪80年代初来到深圳，二十多年来一直工作在特区房地产和建筑施工行业第一线，在2003年任职深振业董事长之前也担任过其他上市公司的董事、总经理。
我的理念和心得是：企业要对社会负责，这样才能获得社会的回报。对社会负责，既包括对购房者负责，还包括对合作伙伴和社会环境等负责。比如我们的振业城除了注重居住环境和生态环境以外，还非常注重环保和节能，这种做法虽然增加了我们的成本，顾客目前也并不一定都能理解我们的做法，但我相信不用太长的时间，他们都会实实在在地享受到这些好处，并对我们产生更多的信任。所以坚持社会效益与经济效益并重，建立全员的社会责任意识是我们的工作使命，也是打造振业品牌的基点。
在企业内部，我提倡树立“和谐、认真、创新、诚信”的企业精神，通过企业精神的弘扬和全新管理理念的倡导，培育员工的自我管理意识，实现管理的全面提升和创新。
来振业工作之初，我就提出建设一流的现代企业集团的目标，提出要创建一流的机制、建设一流的队伍、营造一流的企业文化、开发一流的产品、创造一流的回报。经过两年多的经营和提炼，我更在今年年初会同经营班子共同提出“深化改革、加快发展，加大管理创新、产品创新和经营创新力度，抓住机遇分享经济增长的成果，正确处理改革、发展和稳定的关系，促进企业持续、快速、协调发展”的总思路，同时决定在集团正式实施“一年打基础、三年见成效、五年大发展”的“135”战略，用5年时间把公司打造成“深圳一流，全国知名”的优秀上市公司。
从技术上来讲，我始终重视新产品的开发和高新技术的应用，力求不断提高产品的技术含量和附加值，从而得到更高层次的发展，实现自我的升级。
记者：您在年初提出，深振业将正式实施“一年打基础、三年见成效、五年大发展”的“135”战略，用5年时间把公司打造成为“深圳一流，全国知名”的优秀上市公司。请具体介绍该战略的具体内容以及实施步骤。
李永明：“135”战略的具体内容是：立足深圳，面向全国，做大做强房地产业，一年苦练内功，积累经验，做好现有两个项目的开发工作；两到三年内，每年增加10—15万平方米的项目；三到五年要增加20—30万平方米的项目，达到年开发50万平方米、主营业务收入达到20—25亿元的规模。
该战略的实施步骤有三步：
一、一年打基础（2004年—2005年）
1、制度建设：再造业务流程，建立能上能下、同工同酬的用人机制，推行全面绩效目标责任制和深化项目部改革，推进了公司的规范化管理，激发了企业活力；
2、妥善处理历史遗留问题。广州军区土地合作纠纷、横岗合作建房纠纷、董酒贷款担保案件、振兴大厦合作建房纠纷、北大附中公寓仲裁案、振业大厦延迟办证和小业主延迟办证案件等问题基本上都得到了圆满的解决，消除了公司发展的巨大风险，盘活了存量资产；
3、调整项目规划。公司通过对深圳城市化发展趋势的判断并结合地块特点，果断推翻振业城项目的原有规划，提出了以新独院住宅为主导，小高层、高层相结合的规划思路，初步估计，规划调整带来的增值超过10亿元；
4、制定公司发展战略。2004年12月，初步制定了今后三年的发展规划，在此基础上，形成了“135”发展战略，力求用5年时间把公司打造成为“深圳一流、全国知名”的优秀上市公司。公司中长期发展规划的制定，为实施主导产业健康、持续发展提供了方向；
5、大力提高人力资源质量。建立起一支业务全面、经验丰富、敢抓会管、充满信心的经营者团队，全员的学习意识、进取精神明显增强，员工素质显著提高；
6、推进企业文化建设。大力培育积极向上的企业文化，形成共同的经营理念和价值观，实现了公司和谐发展。
二、三年见成效（2005年—2007年）
1、效益方面：保持公司主营业务收入和净利润持续稳定增长，年均净资产收益率达到10%以上，到2007年总资产达到40亿元，销售收入达到13.5亿元。
2、管理方面：进一步完善项目部管理模式，推行项目公司运作机制，加强投资者关系管理，改善集团化管理模式，实现制度建设和企业文化的有机融合。
3、人才方面：把加强人才培养、人才储备提高到战略高度，创立市场化人才机制，不拘一格引进人才和使用人才，建设一支素质较高，结构合理的管理人才、专业技术人才队伍。
4、机制方面：建立管理层持股的长效激励机制，进一步完善用工和分配机制，改革薪酬制度，实现薪酬机制与市场定价的接轨。
5、土地储备方面：每年计划投资4—5亿元增加10—15万平方米的土地储备，满足公司的持续开发需求。
三、五年大发展（2005—2010）
通过开发量的逐年增加，使2010年企业总资产、销售收入、净利润和净资产都有大幅度的增长，并且进入全国房地产行业的前列。在实现经营规模大发展的同时，更注重质的提高，实现公司资产质量和经营管理水平的全面提高。
记者：在地产行业，深振业属于中等规模的企业，在目前的行业形势下，一些实力更为雄厚的大型品牌地产企业正凭借规模化开发的优势，逐渐形成市场“垄断”。对此，公司将如何加快发展，有效实现规模的不断做大？
李永明：房地产业作为充分市场化和高度竞争化的行业，品牌效益好、资金实力雄厚、技术研发强的大公司对市场的控制能力会越来越强，实力不强、规范运作水平较低的公司在一定时间内将会被市场所淘汰。激烈的市场竞争和艰难的市场大环境对于品牌企业来说也是机会的降临，因此，我们将会很好地利用这一机遇来有效实现公司规模的不断做大。
我认为我们在市场占有率和经营管理等方面还有相当大的增长空间，振业的资金实力有保障，技术管理人才水平较高，我们将充分利用各种手段，在现有业务基础上进行战略调整，提高产品附加值，拓展市场份额，这些都是公司实现增长的重要途径。
推行全面创新 业绩增长可期
记者：公司近三年经营情况不断好转，2003年处理了一些长期积累的问题；2004年对业务进行了大力度的调整；2005年实现了主辅分离，您认为这三年的调整对公司以后的发展有何重大意义？
李永明：2003年长期积累问题的处理使得危害企业健康发展的“毒瘤”得以清除；2004年业务大力度的调整，进一步强健了企业的“肌体”，使企业达到身心的和谐与平衡；2005年主辅分离，使得企业卸下沉重的包袱，得以轻装前进。至此，公司主业已由房地产和施工转变为房地产业，主业更加突出，专业化经营程度进一步增强，不但为集团今后的发展奠定了更加扎实的基础，而且能更好地发挥集团现有的土地、资金和人才优势。
记者：请介绍公司目前的土地储备情况、未来增加土地储备的计划以及公司相匹配的开发战略。
李永明：从土地储备来看，公司现有土地储备80万平方米，并且主要集中在深圳市场。目前土地储备包括振业城二期建筑面积238,900平方米、三期建筑面积115,950平方米，星海名城六期建筑面积151,732平方米、七期建筑面积72,280.27平方米以及惠阳淡水土地。
未来1-2年内计划投入14亿元增加土地储备，增加约40万平方米的储备，正在洽谈的有长沙和深圳项目。
公司在积极增加土地储备的同时，每年开发的面积都将会有比较大的增加。但我们依然注重保持稳健的财务策略。这些土地储备一部分依靠银行贷款，一部分依靠公司的自有流动资金解决，公司的资产负债率基本会控制在65%以下。
记者：除土地外，资金也是决定地产企业发展前景的重要因素，随着楼市在紧缩政策下进入盘整期，地产企业的融资难度不断加大，公司在融资方面有何策略？
李永明：我们目前还没有感觉到明显的资金压力，主要是我们的项目得到了市场的认同，资金回笼好。
目前公司的融资策略还是较为单一，主要以银行贷款为主。由于公司各项财务指标良好（流动资金充足、资产负债率较低），并且各房地产项目尚在开发期内，所以公司与银行有良好的合作关系，还具备较强的融资能力。将来我们会采取各种不同的融资手段，包括信托等等，以满足公司大发展的需要。
当然，在合适的情况下，我们也会考虑积极拓展资本市场的筹资功能，我相信，只要我们的项目前景被投资者看好，他们也一定会支持公司的融资计划。
记者：我们知道现在的振业城是推翻了原来的设计规划，是出于什么样的考虑驱动你们做出这种大改变？
李永明：原来的设计规划没有差异性，与深圳市的其他项目相比显示不出特色，如果没有差异性，光靠价格竞争，将导致项目无利可图。后来我们经过严密的论证，大胆地推翻了原来的设计，花巨资聘请了国外一些顶尖的设计机构重新对项目进行设计规划，事实证明，我们的决定是非常正确的，现在振业城的效益远远超出原来的预定水平。
记者：据了解，目前振业城的销售情况非常不错，您能对振业城的盈利前景作些预测吗？
李永明：振业城的总占地面积为41万平方米，总建筑面积为54万平方米，目前正在开发的是一期，占地21万平方米，建筑面积为18万平方米，可销售面积14.5万平方米，现在除H组团及综合大厦外已全部竣工，竣工面积为12万平方米。振业城的销售形势很好，已推出部分的销售率超过80%，销售额已超过5亿。
我本人非常看好振业城的盈利前景，振业城是深圳第一个超大规模的纯粹别墅社区，在平面规划及产品创新方面都有独到之处，在节能及户型设计方面做在深圳地产界的前列，目前已经受到了市场的追捧，一期估计盈利超过4亿，整个振业城的盈利将是非常的理想。
记者：振业城一期项目取得了很大的成功，后面几期公司有没有拟订了较为明确的后续开发计划？深振业的振业城定位是出于什么样的一种思路，这种思路在未来会不会延续？
李永明：振业城根据地形及道路区分共分为三个地块，分成七期开发，整个1号地块加上2号地块的学校为一期，二号地块其余部分分为二、三、四、五期，三号地块分为六、七期。其中二、三期为联排别墅，计划明年6月开工，四、五期为小高层和高层，计划明年下半年开工，六、七期也是小高层和高层，计划2008年初开工，整个振业城的开发计划在2009年全部完成。
振业城的定位是高品质社区，在当地绝对是最好的社区，在市场上走的是差异化竞争，强调产品创新和高附加值。它以环保、生态、节能和创新的思路进行开发，以高差异性和性价比进入市场，以优异的规划设计和产品质量满足客户的需求，这些一定会使振业城项目达到预定的目标。这种开发定位的思路在振业城以后几期的开发以及其他楼盘的开发中都会得到延续。
记者：星海名城应该也是公司未来几年的重要利润来源之一。预计该项目后几期的盈利能力如何？
李永明：除了振业城项目以外，星海名城也是我们未来利润增长点，星海名城还将有五期、六期和七期项目。星海名城五期2004年7月开工，2006年3月竣工，预计2006年实现销售面积8万平方米，销售收入5亿多元；星海名城六期2005年11月开工，2007年7月竣工，预计2007年实现销售面积超过10万平方米，2008年实现销售面积3万多平方米；星海名城七期2006年10月开工，2008年10月竣工。总体来说，这些后续项目市场前景良好，将有力促进集团持续、稳定和快速发展。
记者：您在路演时表示，公司明年的效益还会有很好的增长，能否再具体分析一下明年的业务计划？哪些项目将在明年进入结算期？
李永明：我们预计2006年集团房地产销售量、项目开发量、土地储备量均创历史最高水平。
（1）项目结算方面。2006年星海名城五期、振业城一期进入结算期。公司计划2006年完成星海名城五期、振业城八成以上的结算，相应的收入利润指标会在2005年的基础上再上一个台阶。
（2）项目开发方面。2006年公司新开发星海名城六期、振业城二期，以保证2007年结算期有良好的经营业绩。
（3）土地储备方面。2006年公司将大力增加土地储备，以保持公司的持续发展能力。
记者：我们注意到，公司非常重视新产品的开发和新技术的应用，星海名城五期在全国“2005双节双优杯住宅方案竞赛”中荣获金奖，振业城一期项目被建设部列为“国家建筑节能示范工程”项目，公司的这种策略对提升公司的优势和打造竞争力有何帮助？
李永明：公司的这种策略实质上是通过以下两方面塑造振业品牌，提升公司优势及打造核心竞争力：
1、公司牢牢抓住创新这条主线不放松，确定创新是公司发展的灵魂。从产品的定位、产品的规划设计到产品的开发都通过大胆创新，力求产品品质的精益求精，通过高品质、高附加值的精品工程为振业品牌增光添彩。
2、公司对内对外不但强调树立效益观念，更强调树立社会观念和承担社会责任。公司上下本着对社会、客户、国家和自然环境高度负责的精神，充分发挥主观能动性，通过给客户提供生态、节能、环保和高舒适性的住宅来履行好社会责任，也只有主动履行良好的社会责任，才能反过来被社会认可，取得经济效益和社会效益的双赢局面，保持强盛的生命力，实现公司的可持续健康发展。
记者：您还同时提出了管理创新、产品创新和经营创新，这里面的具体内容又是什么？公司这几年在提升内部管理水平方面做了哪些工作？
李永明：在管理创新方面，我们通过完善制度体系，加强执行和督察力度，全面推进规范化管理。集团总部历时近一年时间先后修改、完善、制定了40余项管理制度、管理细则和130多项工作程序，顺利通过了ISO9000质量认证，为规范运作提供了良好的平台；同时为保障各项制度程序得到彻底地贯彻落实，建立了督察制度，为集团的制度落实、程序执行提供了保证；我们引入信息技术开发集团MIS系统，实现了各项工作的高效化、流程化和透明化，管理手段的更新，有效提高了运作效率；我们还开发了企业形象识别系统（CI）的工作，提升了集团理念和形象。
在产品创新方面，深入贯彻集团质量方针，从设计、施工和服务多方面入手，在产品规划设计上力求引领市场潮流、精益求精。集团通过对深圳城市化发展趋势的判断并结合地块特点，果断推翻振业城项目的原有规划，提出了以新独院住宅为主导，小高层、高层相结合的规划思路。初步估计，规划调整带来的增值超过10亿元。我们狠把质量关，产品质量有了明显的提高，集团上下的质量意识得到了很大加强。同时还要确保施工进度，增强服务意识、完善售后服务。
而在经营创新方面，我们转变了用人机制，全面推行绩效目标责任制，深化项目部改革等措施。一是实行项目部制，独立核算，闭环管理，公司在星海和振业城项目导入了项目制管理的开发模式，建立了责、权、利有机结合的经营机制，使项目部真正成为利润中心和成本中心。二是实行绩效目标管理制度，我们将集团全年的经营计划目标分解落实到各企业各部门，制定出“超奖损罚”标准，促使各单位各部门目标明确化，工作质量直接纳入部门和个人绩效考核体系。三是建立能上能下、同工同酬的用人机制，打破正式员工和聘用员工在待遇上的区别，建立岗位技能工资制，以岗定薪。
记者：能否向投资者介绍公司的企业精神和企业文化？
李永明：我们公司提倡的是“和谐、认真、创新、诚信”的企业精神。
“和谐”———从内部讲，就是指在公平公正的制度环境下，企业与员工之间、管理者与员工之间，建立起一种团结合作、权利平等、激励创造、实现多赢的工作氛围；从外部讲，就是营造公司、股东、客户多赢的市场环境。
“认真”———就是要具备一丝不苟的工作态度、不断向上的学习热情和追求完美生活的人生观，这也是责任心和事业心的写照。
“创新”———是企业人人所应具有的，不墨守陈规、敢想、敢闯、敢干的精神风貌，是企业生存与发展的支柱。
“诚信”———是要树立对社会、对客户、对股东诚实守信的道德观，是企业安身立命的根本。
我们也非常重视企业文化建设，已经决定把企业文化作为企业的核心竞争力来培育。
记者：您还有什么想法希望通过《证券时报》转告市场投资者？
李永明：首先，股权分置改革，使全体股东和管理者形成共同的价值取向和利益基础，目标也趋于一致，特别是控股股东非常关心和支持公司的股改工作，也为股改做出了相当大的牺牲。股改成功将更有利于公司各方面工作有序推进，并为创造更好的效益奠定了基础。
其次，振业是守法诚信的公司，是有良知、有责任感的公司，是值得投资者信任和投资的公司。
最后，请相信我们公司管理层和全体员工，有你们的大力支持，我们将竭尽全力做好公司各项经营管理工作，争取给股东们一个满意的回报。
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