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云南铜业(000878)是深圳综指成分股、沪深300综指成分股,上市以来连续8年实现盈利、连续8年向股东分红。作为这样一家优秀上市公 司的董事长,是如何看待公司现状与未来发展的呢?带着这样的疑问,笔者采访了邹韶禄董事长。
诚信股改奠定公司长远发展基础
笔者:作为董事长,对公司股改对价有什么看法?
邹总:公司股改对价为流通股东每10股获送3股,这一对价主要是基于以下几个条件来设定的:第一是符合国家和主管部门所颁布的法律、 法规、条例；第二是参考相同板块上市公司股改的对价水平和流通股东的要求；第三则是恰当考虑云南铜业的盈利现状和发展前景。这一对价水平略高于同类上市公司的平均对价水平,对流通股东较为有利,尤其是公司一直坚持诚信为本、回报股东的经营理念,上市8年以来,每年实现盈利、每年实施分红,分红金额已超过当年新股发行的募资金额,发展的成果也远远超过了当年招股说明书的承诺。公司良好的市场形象也获得了投资者的认可,从路演等多种渠道与投资者交流的情况来看,多数投资者对公司的股改是理解和支持的。
笔者:股改对公司具有什么样的意义?
邹总:股改能否成功对云铜发展有着深远的影响,股改的顺利实施不仅有利于股东利益的进一步统一、公司治理的进一步完善,而且还直 接影响到公司下一步的发展规划,尤其是能否顺利步入在融资的良性通道,获取下一步从集团购置矿山等优质资产的资金,从而壮大公司核心竞争力。
实干、巧干打造公司核心竞争力
笔者:公司的发展与国内其他优秀同行相比存在哪些不利因素?
邹总:主要的劣势是:一方面,由于历史原因,公司上市之初没有装入上游的矿山资产,直到2002年才开始注入大红山二期的矿山资源, 2005年开始每年为公司提供8000--10000吨铜精矿,这种"先天不足"对公司抵御原材料价格风险极为不利；另一方面,公司在地理区位上具有明显的劣势,由于公司地处西部,采购原料和生产成品的输入距离都远远大于华中和华东地区的公司,直接影响就是造成物流成本(运输和仓储成本)高、资金流转速度较慢,据粗略估算,每吨产品的物流成本高于中、东部地区600元左右。
笔者:面对区位、资源先天不足等客观因素,公司是如何打造核心竞争力、保持在市场竞争中立于不败地位的?
邹总:核心竞争力的打造要依据客观市场环境和公司自身特点来进行。公司的核心竞争力主要体现在五个方面:
一、可注入的矿产资源储备实力雄厚。公司控股股东云铜集团拥有极为雄厚的铜矿储备资源,目前已经确定的储量为700万吨,在勘的储量为500万吨,到2010年预计可达到1500万吨。由于股份公司是整个集团核心生产力量,集团长期以来在铜精矿供应、物流、融资和外部关系协调等方面对股份公司给予大力支持,2002年将优质矿山资产大红山二期注入股份公司,该矿山目前每年为公司提供8000~10000吨精铜矿,创造利润1个亿。因此,今后集团有可能在恰当的市场时机、以恰当的市场价格进一步将优质矿山资产注入股份公司、壮大股份公司实力。
二、技术领先、进步。公司十分重视技术改造和技术创新,引进具有国际先进水平的艾萨炉,并按照公司的实际情况对其进行大量的技改,不仅消化吸收了外来技术,而且在核心工艺技术上实现了突破和创新,在该设备的使用上创造了七个第一,炉龄、能耗和回收利用率三个指标国内最好,产能突破了原设计产能的60万吨,达到了80万吨。
三、管理高效、创新。实践证明,要保持公司的持续发展就必须不断实施创新管理。公司在管理上除按照现代企业制度的要求,实施五分开的规范运作外,还在具体的经营方式上不断进行创新管理探索。以大红山铜矿的经营为例,公司采取与易门矿务局合作经营、共同开发的方式对大红山二期进行经营管理,由易门矿务局每年以矿山采选成本加分摊期间费用的价格向公司提供8000吨金属铜精矿,同时,易门矿务局超过8000吨的部分(包括其他地方采选的铜精矿)全部以市场价提供给公司,不得外卖。这种创新的经营方式不但减少了重复投资、实现了优势互补,而且最大限度地获取了该产区的铜精矿资源。此外,公司还针对进口原料的运输问题,正着手探索新的现代物流管理模式,通过对公司物流管理方案的优化,加快公司资金流转、提高资金使用效率。高效的管理使公司职工的劳动生产率、人均利润率、人均收入等指标在业内处于先进水平。
四、资本经营取胜。公司历来十分重视资本经营,寻求多渠道的资本运作方式,例如,去年公司成功发行了8亿元短期融资券,不仅有力地缓解公司在经营性现金流方面的压力,而且对云南铜业费用的节约效益明显,按静态计算可降低公司各项费用约2700万元,同时还减少资金沉淀约2亿元。除常规的证券市场再融资外,今后公司还将以集团为先导,尝试引入战略合作者,寻求利用战略投资资金来进行建设。
五、企业文化先进。企业文化是一个企业的战斗力、创造力、生命力,一个明智的企业领导一定会注重企业文化的建设、注重提高"人"的素质。云南铜业经过几十年的文化建设,已形成"做大做强"、"百年云铜"为核心的企业文化,具体在公司运作上体现为:依法经营、规范运作、科学发展、自我约束；在干部素质上体现为:善于学习,具有高度政治、经济和政策敏感性。企业文化建设使公司凝聚力加强,管理队伍稳定,近年来没有中层以上干部和专业技术人员的流失,为企业长期稳定发展奠定了基础。
科学发展创造"百年云铜"美好未来
笔者:请简单介绍一下董事长多次提到的云铜科学发展观?
邹总:科学发展观包括很多层面的东西,主要包括:一是认识和尊重市场规律,理性看待公司发展。例如,铜价大幅上涨在很多人看来是利好,但理性的分析就会发现,由于公司原料采购具有一定的周期(如半年),铜价大幅上涨时期的铜矿价格势必偏高,此时使用的是前一期采购的价格较低的铜矿,表面上看公司利润大增,一旦后期铜价回落,又正好使用前期价格较高的铜矿,业绩波动可想而知。在理性分析这一规律基础上,公司采取科学的市场预测、科学的套期保现方式、科学的财务管理等措施抵御市场风险。二是规范运作。中介机构已连续8年对公司出具无保留意见审计报告,从很大程度上说,规范就意味着高效。三是注重回馈,对国家、社会和投资者负责,力争实现双赢乃至多赢。以公司制定的"十一五"规划为例,公司在规划中没有单纯追求经济产能指标,而是对资源综合利用水平、劳动生产率水平以及环保指标都提出了较高的要求。具体为:粗铜工艺能耗由2004年艾萨流程的0.49tec/t降低到0.40tec/t以下、三废达标排放、硫捕集率大于96%、资源综合利用率大于85%等。表明了公司注重可持续发展能力、走新型工业化的发展道路,建设和谐统一、资源节约的循环型企业的决心和目标。
笔者:公司未来的发展目标是什么?
邹总:根据"十一五"规划,公司的总体目标是将在五年内建成国内一流、国际闻名的,进入世界铜工业前十强的现代化先进铜冶炼企业。根据规划,到2010年,将通过对现有粗炼流程挖潜改造和在异地新建基地,使矿铜生产能力扩大到25万吨、电铜总产能达到60万吨。届时公司将实现总产值205亿元、利税总额18亿元。总体目标的实现将分为两个阶段实施:第一阶段为2006年至2008年,实施重点为形成电解工序60万吨产能规模的改造和昆明厂区及公辅设施改造；第二阶段为2008年至2010年,实施重点为铜冶炼火法系统挖潜及其他配套设施改造和总图规划,形成25万吨矿铜、75万吨硫酸的产能规模。以上项目总投资预计为31.84亿元。
邹韶禄董事长简介
邹韶禄,1950年12月出生,中南大学博士研究生,高级经济师、教授级高级工程师,享受国务院特殊津贴高级专家。1969年1月参加工作,1971年11月加入中国共产党,1971年11月--1979年12月,在云锡公司建安公司工作,曾任党支部书记、党总支副书记等职；1980年1月至1984年8月,任云锡公司团委副书记、书记；1984年9月至1986年6月,在云南省委党校党政管理专业学习；1986年7月至1990年3月,任云锡公司羊坝底采选厂厂长、党委书记；1990年4月至1995年11月,任云锡公司党委副书记,1993年兼任云锡公司纪委书记,1994年再兼任云锡公司副经理；1995年12月至2001年7月,任有色昆明公司经理、党委书记；1996年4月至今,担任云南铜业(集团)有限公司董事长、党委书记,1999年9月起兼任云南铜业(集团)有限公司总经理。现任云南铜业公司董事长兼云港有限公司董事长。
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