“按照华尔街的标准，餐饮连锁公司要上市，需要两个条件：店铺数超过100家，当年利润超过1000万美金。我们预计，2008年底店铺数量可以达到，2009年的第2季度就可以上市。”对于公司的未来，一茶一坐控股有限公司CEO陈定宗心中有谱。

　　这家注册于开曼的中餐连锁企业，目前拥有门店57家，其中56家运营于中国大陆，1家在日本。2000年从上海起步，2004年、2005年和2006年完成三轮融资，今天的一茶一坐正朝着既定目标快速推进。

　　标准化样板

　　2000年8月，开曼一茶一坐的实体公司“上海一茶一坐”开始筹备。开曼一茶一坐和台湾旺旺集团各出资105万美元，分别持有上海一茶一坐50％的股权。开曼一茶一坐最初的投资方为台湾一茶一坐，其于1991年在台湾地区开始运营。

　　其时，上海一茶一坐资源有限：除了210万美元的启动资金，只有先期到位的3名“骨干干部”。但这家公司却声称，“要做中餐连锁的国际品牌”。

　　对于一家刚刚起步的公司来说，这并不是个现实的目标。标准化是中餐连锁经营的第一道门槛。“麦当劳做薯条，马铃薯在什么湿度，多高的温度，用多少时间，到底是15秒还是16秒炸出来的好吃。这是别人经过了上千次的测试得出来的。”一茶一坐“西餐化”目标明确，“我们要做到专业化，然后标准化，最后要简单化。”陈定宗说。

　　“按照西餐连锁的标准，开发中餐的制作流程”，是一茶一坐最初的努力，“东西不好吃，肯定会被淘汰，这是餐饮的基本功”。2001年9月，在一家门店都没有开张的情况下，一茶一坐占地700平方米的中央厨房在上海开始运作。

　　“我们招了3位本地大厨，让他们不断试验，当时试制了上千种菜式，最后只有17种进入了菜单”。陈定宗说，“当初的招牌菜‘茄汁香鸡煲’，试了上千次，从立意到标准化用了两个月，然后又经过半年的布局才能进入门店。”

　　今天，“我们的56家门店都没有厨师，食品都已经在中央厨房标准化了”，“3位大厨做出的菜式，由中央厨房的99位员工生产出来，然后急速冷冻到零下18度，可以保存6个月，通过零下36度的低温物流车，一周内就可以送到门店”。

　　对于门店来说，这意味着“简单化”。“通过中央厨房的制造，门店收到的是标准化的速冻食品”，“店面不需要从头做，只要做简单的加热”。一茶一坐在大陆地区的所有门店都从上海的中央厨房进货，甚至，其日本门店的干货也由上海发出。

　　而整个烹饪、配送过程都要遵守“标准作业手册”。为极言其精确，陈定宗举例称，“对茄汁香鸡煲的加热，我们计算得非常精确，中央厨房不能加热到100％，只能做到93％，门店厨房做5％，从厨房到餐桌的过程中还有2％”，“我们的大厨试了几百次，才抓住这个细节，这样才会好吃”。

　　与中央厨房研发“标准化”食品同步，一茶一坐的“标准化”服务也在同时生产出来。2001年，同样是在没有实际开店的情况下，60名实习生被招聘进来。“他们的任务就是进行体验式学习，学习经营理念，学习技法”。最终，“有40多人留在了一茶一坐，现在，我们的大部分区长和资深店长都是出自其中”。

　　陈定宗称，与传统餐饮和快餐不同，一茶一坐是“休闲餐饮”，“而休闲餐饮提供的不仅是食品，还可以靠服务去收费”。

　　在他看来，一茶一坐提供的价值“是由物价、知价和心价组成”。“一茶一坐卖50块的东西，物料成本只有30％不到；内部装潢、音乐等是知价，而服务就是心价”，“知价和心价好，才能让客户觉得物超所值”。

　　陈定宗如此描述一茶一坐的标准化服务：“我们的门店有5个工作站，外场、水吧、茶吧、厨务、点心制作，从客人进门到离开，都有人在服务。分解到每个单位，都要制作标准作业手册。”

　　到了2002年，一茶一坐完成了其“标准化”样板，为之后的快速扩张打下了基础。“我们有了两个系统：一个是管理店铺的人，也就是那40多个人；二是做餐的系统，也就是中央厨房的大厨和99个人。”

　　虽然，当年5月，一茶一坐才在上海开出第一家门店“新天地店”，但“一茶一坐的中央厨房已经可以供应100家门店”。

　　不过，2003年2月，一茶一坐开出第三家店时，已经遭遇资金困境。“公司的210万美元已经差不多花光。”在最困难的时期，陈定宗甚至靠抵押自己的房产度日。

　　上海一茶一坐迫切需要引入新的资金。而陈定宗对此颇为自信，“有多少企业愿意在没有开店的情况下，设立这么大的中央厨房？我们前面几年根本没法赚钱，但是别人愿意投资，就是看中了这种经营模式。”

　　三次资本助推

　　但上海一茶一坐的早期投资者，却不愿满足其对资金的渴求。

　　最初的阻力来自旺旺集团。连续三年的经营亏损是重要原因，但更重要的是战略上的分歧。“当时，我们的战略是在华东做标准化，然后推广到其它地区，我们还计划在日本开店，我们希望跨区、跨国经营”，但“旺旺不希望我们去境外”。

　　2003年底，旺旺集团以150多万美元的价格，转让了其持有的50％的股份。2004年3月，上海第一食品接手，投资297万美元，取得了上海一茶一坐70％的股份。不过，“第一食品作为国有企业和上市公司，同样不能去境外投资，当时开出的条件是，在2年内退出”。陈定宗仍要继续“找钱”。

　　真正峰回路转，是顶新集团董事长魏应交的介入。“顶新集团一直做食品行业，了解餐饮行业，魏董对做中餐国际连锁品牌感到非常兴奋，所以，决定投资一茶一坐。”陈定宗回忆称。

　　魏应交不仅带来了钱，还带了风险投资家，“可能大家觉得有顶新出面做董事长的企业，应该不会垮”。“IDG的章苏阳是在2005年6月第一次接触，很快就决定要投资”，而沈南鹏甚至“只用了一个小时就决定投资一茶一坐”。

　　2005年底，上海一茶一坐完成第二轮融资。顶新集团投入了360万美元，SIG210万美元，IDG208万美元，沈南鹏个人137万美元，东元集团125万美元。而第一食品则就此退出，获得了“1.8倍的投资回报”。

　　同时退出的还有台湾一茶一坐。通过转让股权和“一茶一坐”商标在台湾地区以外的使用权，台湾一茶一坐收回300多万美元。至此，上海一茶一坐与台湾一茶一坐再无瓜葛。

　　2005年，上海一茶一坐已经开出17家门店，并第一次实现盈亏平衡。而这也为之后的第三轮融资打下了基础。

　　2006年底，以寰慧投资（GGV）为首的风险投资机构，合计再次向上海一茶一坐投入1046万美元。不过，这些后来者的进入成本已被推高。其时，一茶一坐股票的市净率为2.6倍，超过了顶新等进入时的1.8倍。

　　业绩变化直接体现了资本的推动作用。2004年上海一茶一坐拥有11家门店，销售额为0.75亿元人民币；2005年17家，销售额为1亿；2006年36家，销售额为1.6亿。而2007年，其门店数预计将达到71家，销售额为2.5亿。

　　扩张之路

　　在资本和运营相得益彰的情势下，一茶一坐的未来扩张路径日益清晰。

　　在中国大陆，“我们的战略是在华东做标准化，然后进入华北、华南，然后是华中的重庆、成都，昆明、武汉也是一样的道理”。而北京是其近期拓展的重点，2006年，其在北京开出了8家门店，2007年还将“再开10家”。

　　而海外市场对于意图“国际品牌”的一茶一坐来说，同样重要。2006年9月，其在东京涉谷开出第一家海外门店。今后，在日本，一茶一坐“还要再开3家”，而美国洛杉矶的一家门店已在筹备，明年也将开出3家。

　　除了不断进入新的区域市场，这家公司还在从提供食品和服务，转向提供商业模式——通过加盟，这家公司正在把自己的“标准化”模式销售出去。

　　2005年7月，一茶一坐第一家加盟店“静安寺店”在上海开业。今天，其大陆地区的56家门店中，有7家为加盟店。加盟者除了缴纳30-40万元的加盟费外，还需提供约300万元的初始投资。而门店将由一茶一坐全权管理，食品也全部从一茶一坐的中央厨房采购。2007年底，一茶一坐的加盟店预计将达到15家。

　　对一茶一坐的加盟策略，陈定宗还有其它的解读方式。“在新开店的初期，总是要亏钱的，这个时候应该让其它人来养，而不算在公司的报表之中。等到店铺成熟以后，可以赚钱了，再以2倍的价格买回，这样，利润就可以计入公司的报表。”

　　在加盟店经营两年后将其收回，一茶一坐策略明确。2007年6月30日，一茶一坐刚刚收购了其第一家加盟店。“我们把这家店买回来，花了700多万，相当于初始投资的2倍。但相对于未来几十倍的回报来说，这是值得的”。

　　显然，资本市场未来的需求，已越来越多地被一茶一坐纳入日常经营的考虑之中。