《中国经济周刊》记者 侯隽 王红茹/北京报道

　　2007年11月19日下午，中国最大的民营综合娱乐机构光线传媒有限公司(下称“光线”)和纳斯达克上市公司华友控股集团(纳斯达克交易代码：HRAY)(下称华友)正式宣布进行股权合并，合并后将组建整合成为新的公司——光线华友传媒娱乐集团。原光线传媒总裁王长田担任新公司的CEO。

　　近日，《中国经济周刊》专访王长田，解读合并内幕，揭密光线华友的未来发展走向。

　　“本次合并首次在国内采用换股方式完成，光线、华友这两家曾在各自业务领域上受到不同程度冲击的企业此次联手，不仅诞生了中国最大的娱乐传媒集团，也开创了民营传媒企业在现有政策框架内打通上下游、寻求更大突破的新模式。”王长田在接受记者采访时说。

　　成立于1999年9月的华友世纪，曾是国内领先的移动增值服务及软件技术提供商，于2005年2月在美国纳斯达克上市，也是国内第一家海外上市的SP(Service Provider的缩写，指电信增值服务提供商。)概念股。但自上市伊始，由于运营商的规范化和市场竞争日趋激烈，增值服务市场规模大幅下降，华友等美国上市的几家SP公司都没有摆脱利润大幅下跌的尴尬境地，一直处于“夹缝中求生存”的境地。

　　光线传媒的前身是北京光线电视策划研究中心，成立于1998年。光线成立之初凭借着《中国娱乐报道》(后更名为《娱乐现场》)等节目迅速在全国走红，被媒体誉为开创了中国电视的“制播分离”模式，同时它也开创中国娱乐界信息在电视领域传播的先河。2005年 《娱乐现场》在北京台停播，这让光线一下“沉寂”了近3年，2007年光线开始全面调整业务结构，打造电影、电视剧、大型活动等业务。此前王长田曾经不止一次宣布，希望光线能够在2008年独立上市。

　　“外界评价此举实现了您‘曲线上市’的理想，借壳上市的吸引力要远远大于单独上市吗？”，面对记者的疑问，王长田解释说：“在上市问题上，其实我们有2个选择：合并或独立上市。我们跟华友谈了有1年，同时私募与上市运作也非常顺利。私募的话，明年6月份基本可以到纳斯达克上市。我们一直犹豫走哪条线，随着跟华友进程越谈越深，最终放弃了独立上市。我们认为与华友的合并更有价值，不是不能独立上市，而是主动放弃。”

　　“实际上我们跟华友的这次合并并不仅仅看中他们的无线渠道，在其他方面也很有价值。”王长田认为，由于华友在国内的音乐内容市场拥有高达15%的市场占有率，这为未来新公司在发展音乐方面奠定了坚实的用户基础。此外，尽管现在SP业务普遍被外界所不看好，但他认为SP作为渠道的一种，仍然会给新公司的内容带来新增值空间。更重要的是，由于华友拥有高达7000万美金的现金储备，未来新公司可以直接使用这笔资金进行并购活动。

　　“除了上述三个原因外，同华友合并还可以缩短我们至少半年的上市时间，而这半年内足够我们做几个收购案了。而且华友熟悉纳斯达克的规则，有一些国际化的人才，光线是一个民营公司，走向纳市我们需要在这方面有经验的人。”经历了10个月的谈判，双方最终签下一份可以平衡双方利益的“对赌协议”。

　　根据这份协议，华友将采用定向增发的形式向光线传媒发行42%的股份，而光线则以全部资产为代价注入华友。协议要求，光线初期持股42%，但如果在两年内华友股价在连续60个交易日内平均交易价格达到8.5美元，光线可以通过增发新股的方式让其持股比例最高达到65%。

　　“交易是以股价作为依据，设计出4档股价。股价每达到一档，光线都可以提高持股比例。”王长田表示。资料显示，协议是按华友股价5美元、7美元、8美元和8.5美元分成4档，分别对应的持股比例为44%、55%、60%和65%。在王长田看来，“光线将会很轻松的实现控股。”

　　对话王长田：“做华语地区最具实力和影响力的娱乐传媒集团”

　　光线与华友股权合并后仅一天，11月20日，华友公布了第三季度财务报告：净亏损为1150万美元。王长田对此有何感想？两家企业并购后如何整合？光线华友未来的定位是什么？带着一系列问题，本刊记者与王长田进行了对话。

　　《中国经济周刊》：华友第三季度财务报告显示净亏损为1150万美元。您怎么看这一亏损？有没有压力？

　　王长田：其实从我们合并风声传出后，华友的股票从周一到周五涨了17%，但后来的亏损从我们掌握的资料来看，大的投资者并没有出售，只是交易量较少的散户抛售所致。原因有两点：第一，在这1150万美金的亏损额中，其中有960万美金是非运营亏损。而且这是一次性的，对新公司没有太大影响。第二，由于光线自从05年开始有意识采取不自我宣传的策略，很多人不了解光线的实力到底如何，所以造成股票受损，我相信随着客户对我们了解加深，股票肯定会上涨。

　　《中国经济周刊》：华友的SP业务及通道为光线华友提供了内容的一种渠道出口，但是大量视频发行渠道怎么解决？光线华友在发行渠道上打算如何拓展呢？

　　王长田：华友不单纯是无线增值业务商，它现在已经是最大的本土音乐公司了。另外，光线进入华友不是为了播放平台这个资源，而是为了提高在内容和技术方面的综合实力，我们有自己的电视网和传播渠道，所以没有频道并不代表没有播放渠道。而且我看好将来的3G，相信3G会带来新的收入模式。

　　《中国经济周刊》：您把自己的目标定在做中国的“时代华纳”或者“维亚康母”，但两家业务没有什么交叉的企业如何整合、运营？目前的13个领域、11个事业部，如何整合在一起？

　　王长田：其实我们采用的是全球几乎无一例外的全传媒娱乐模式，像新闻集团、时代华纳、迪士尼、NBC环球，都是完全一样的模式。我们是做电视节目出身的，但我们现在已经逐渐整合成为11个业务部门，每个部门都独立承担业务指标和利润指标，形成一个涵盖电视节目、音乐内容、艺人经纪、大型活动、电视剧电影投资发行、及手机互联网媒体等领域的综合性传媒娱乐集团，这些丰富的娱乐内容将通过集团自有渠道及第三方的电视网、广播网、无线有线及线下渠道、户外媒体等共同构成最广泛的全面立体发行网络。我们就是要做综合的新闻集团，做全传媒的公司，而且传媒和娱乐互相支撑，借助不同的平台交叉综合服务，我的目标是成为私营领域最大的传媒和娱乐集团，希望光线华友能成为华语地区最具实力与影响力娱乐传媒集团。

　　《中国经济周刊》：目前像新闻集团等国外娱乐大鳄早已进入中国来抢夺这一市场，同时国内也出现了不少极具潜力的娱乐传媒公司(如华谊兄弟、橙天娱乐等)，新公司如何应对这些跨国媒体集团以及本土公司的竞争，有什么法宝立于不败之地？未来有没有可能进入别的行业进行多元化发展？

　　王长田：我认为外国的公司目前情况下还不足为虑，一是我们国家的政策比较有利于本土公司；二是外国的文化产品进入中国市场需要一个本土化过程。而目前国内本土公司没有一家和光线模式一样，我们可能会在不同角度和不同业务上竞争，比如在演员经纪方面你提及的公司都是很出色的。而我们光线更加多面：每天制作近4小时娱乐资讯、音乐、时尚、访谈和真人秀节目，在中国600家电视频道播放，并运营一个全国性数字付费电视频道；此外光线每年主办音乐、时尚、电视剧、模特、综合娱乐五大颁奖典礼，以及上百场娱乐活动；去年光线拓宽影业渠道，投资发行了《伤城》、《导火线》、《铁三角》等5部高票房电影，以及《新上海滩》、《房前屋后》等超过200小时的电视剧等等。我们有一个“111工程”计划——简单来说就是要做到国内“十一个第一”，这其中有许多已经完成：排名第一的电视节目制作和出品公司、排名第一的电视节目发行公司和播出网络等，合并后的光线华友将继续向“第一电影公司”、“第一电视剧公司”、“第一娱乐视频网站”等目标迈进！