“从传统观念上，你们这样的公司就是一间皮包公司。”曾有证券业人士这样跟赵文权开玩笑。

　　这间“传统观念里的皮包公司” 蓝色光标，却于2008年获得达晨创投4000万元投资，当下正积极谋求登陆创业板，并力争成为国内公共关系行业的第一股。

　　“这么多年，我们基本上都是在一个相对比较高速成长的阶段，每年保持40%-50%，甚至60%-70%的增长率。” 蓝色光标董事长兼CEO赵文权说。

　　创业13年来，蓝色光标的规模从最初的五、六个人发展到2008年的700人，2008年的销售额也超过3亿人民币。

　　2007年，美国权威公关咨询机构The Holmes Report根据全球公关公司2005、2006年度的营业额及其增长率等指标排出前250名，蓝色光标位居第75位，成为中国本土公关公司中唯一入选的企业。

　　事实上，在决定成立蓝色光标时，创始团队并没有想这么远。

　　“当时就想着公关公司门槛不高，投资也不大，估计也赔不了什么钱，就做吧。”当时5个创始人之间的默契和信任也让他们觉得，“几个人在一起是可以做一点事情的。”

　　“F6”创业

　　对于公共关系行业，蓝色光标的几个创始人当中，接触最早的要数赵文权。

　　1994年，赵文权“误打误撞”进入公关行业，并成为中国成立最早的几个公关公司之一——路村公司的总经理。

　　在路村，赵文权开始掌握一些在中国特殊环境下公共关系的一些基本操作，比如，“大概知道大概的需求是什么，能帮客户解决什么问题”，并开始接触到IT行业，苹果电脑成了他们的第一个客户。

　　两年后，赵文权觉得“公关这个行业在中国有非常好的发展潜力”，于是和其他4人吴铁、许志平、陈良华和孙陶然商榷，成立蓝色光标。但除赵外，其他4人此时并未在一线负责运营。

　　尽管目前主要服务于IT、消费品、医疗和金融行业的客户，但蓝色光标成立以来的一半时间内，客户100%都在IT业。

　　甚至他们给公司取名“蓝色光标”都与IT有关。

　　“光标这个词就是IT的一个术语；而当时很多大的IT公司，IBM、Intel、HP，国内的联想、方正，都是蓝色的，所以蓝色也有点高科技行业的标准色的意思。”赵文权解释，“当时我们叫蓝色光标，大概意思就是我们为这个行业提供服务。”

　　从IT行业起家也是大多数本土公关公司的一个共性。

　　在迪思公关总裁黄小川看来，当年IT行业的飞速发展造就了本土专业公关公司的兴起，国内大多数公关公司都是从IT起家的。

　　中国国际公共关系协会2000年度国内公关行业调查报告显示，90%以上的公司涉及IT客户服务并成为主要服务领域。

　　从蓝色光标5个创始人的背景看，他们中有3人跟IT业关系密切，有两个本身就是计算机科班出身。

　　吴铁虽然是会计系毕业，经历却大多是跟IT相关。1996年成立蓝色光标时，吴是联邦软件的创始人兼总裁，此前他还在用友软件担任高管。

　　从中科院计算所硕士毕业的许志平毕业后进入联想，并于1996年离开。在联想期间，他历任教育电子有限公司总经理、总裁办公室主任兼技术中心总经理，是当年联想家用电脑、联想1+1品牌的开拓者。

　　陈良华在北大计算机系浸淫10年，毕业后在北京负责长城电脑的市场推广工作。

　　孙陶然是赵文权在北大的同级好友，至今已有5次创业经历。除蓝色光标外，孙陶然先后投资创办《生活速递》、恒基伟业、乾坤时尚科技和拉卡啦。

　　而1999年加入蓝色光标的高鹏，此前毕业于清华计算机系，历任长城计算机集团公司副总和海信计算机公司市场总监。

　　尽管当时蓝色光标并未直接服务于“六人组合”在任时的企业，但在赵文权看来，这些人在IT行业的经验和资源对蓝色光标而言，价值是相当大的。

　　福建实达电脑是蓝色光标最早的客户之一。

　　1996年，福建实达登陆A股，希望借机做一轮宣传，扩大知名度。

　　通过朋友介绍，福建实达接触到蓝色光标。

　　蓝色光标团队对IT业的认识以及曾经服务IT客户的经验成为福建实达下单的理由，赵文权在路村时，服务的基本全是IT客户。

　　在IT世界、计算机报等专业媒体做完大规模宣传后，实达成为蓝色光标的长期服务客户，历时11年。

　　再如联想。1998年，联想开始接受蓝色光标的服务，目前它把一多半的公关业务都交给了蓝标，双方合作至今已有11年之久。

　　AMD、Cisco也是蓝标从1998年就开始服务的客户，而Intel、IBM、HP也都曾接受过蓝标的服务。

　　不过，这样的“六人组合”还有另外一种解读。

　　达晨北京公司董事总经理晏小平认为，国内公关公司“夫妻店比较多”，这种公司在治理结构或财务的规范性上存在很多问题。

　　蓝色光标的“六人组合”股权是平均的，这在达晨看来，是“比较特别的地方”。

　　“蓝标之所以有今天的成绩，正是得益于这种股权结构。”赵文权认为，这可以避免了一人独大带来的风险。

　　“土狼”本色

　　20世纪80年代初，伟达公关成为第一个进入中国的国际公关公司，此后，博雅、万博宣伟、奥美、爱德曼等一批知名国际公关公司纷纷将业务范围拓展至中国。

　　1996年成立的蓝色光标与他们相比，显然不能“硬碰硬”。

　　如何生存还是个问题。

　　而面对生存和竞争，本土起家的“土狼”们总是能找到办法。

　　“结果导向”是蓝色光标的一个创新。

　　一般而言，欧美公关公司的取费模式是过程导向，按时间收费。就像律师打官司，无论输和赢，都要按先前商定的价钱收费。

　　赵文权发现，“如果本土公关公司也遵循这个模式，是根本没办法跟国际公司竞争的。”

　　同样是“打官司”，蓝色光标承诺，“打赢了才收钱，打不赢不收钱。”

　　“这样客户不就相对来说更愿意选择我们了嘛。”赵文权对此颇为自得。

　　从最早的福建实达，到联想、Cisco，这个方法无不见效；而且在很长一段时间内，“结果导向”的收费模式都是蓝色光标的重要竞争手段，直到今天它还会在一定程度上坚持这个模式。

　　对于“婴儿期”的公关公司来讲，价格或许不是最敏感的，关键是能拿到客户。

　　蓝色光标同样经历过这个阶段。

　　美国APC是一家不间断电源(UPS)供应商，也是一家非常重用公关公司的企业。

　　1996年前后，APC进入中国，并特地举办了一场公关公司的竞标。

　　但在赵文权看来，当时APC愿意支付的费用却“很少，一个月只有2000美金多一点”，如果根据国际公关公司按小时收费的模式和价格，这些钱每个月大概只够购买10个小时的服务。

　　蓝色光标却愿意“捡便宜”，并此后与APC合作长达5年。

　　但要做大，不能光靠便宜。

　　“价格对很多大公司来说，他们不在乎，他们要的是价值。” 赵文权说。

　　如何为客户带去价值？

　　蓝色光标最初的员工只有五、六个人，虽然来自各个领域，但没有任何公关经验。

　　2000年，中国国际公关关系协会的年度报告显示，整个国内公关市场仍处于无序状态，没有统一的服务标准 ；行业也缺乏高素质的专业人才和管理人才。

　　这样的情况下，可能更多地要凭经验、常识去处理业务；幸好当时的公关形态比今天要简单许多。赵文权认为，“如果沟通能力足够强，你是可以在这个行业慢慢积累专业知识和技能的。”

　　从零开始的蓝标建立了一套知识管理体系，将结果系统化、可传播化。

　　那时本土企业鲜有聘用公关公司的意识；蓝色光标的客户主要是国际公司。直到今天，它几乎80%的收入都来自国际客户。

　　在提供服务的同时，蓝色光标也不断被这些国际客户“教育”，跟着他们成长。

　　成立之初，蓝色光标的董事会还破天荒地制定了一个3年计划：第一年净利润要到100万人民币，第二年，营业额要达到1000万；第三年，净资产要达到1000万。

　　1999年，“这三个目标基本上都顺利实现”。

　　当然，这其中也不乏“时势造英雄”的因素。

　　中国国际公共关系协会在其报告中估测，2008年度中国公共关系市场年营业额应超过140亿元，比上年度增加32亿元，而2000年度的营业额只有15亿元；尤其是2006年度以来，每年均保持20亿元以上的增长。

　　蓝色光标随着这股大潮水涨船高，2008年，整个集团的营业额达3.3亿元。

　　在2009年《福布斯》中文版调查公布的2009中国潜力企业名单中，蓝色光标以三年来平均每年销售增长69%，利润增长113%，销售利润率14%等指标排名122位，也是唯一入选的中国公关公司。

　　未来中国的WPP？

　　1999年，创业板要推的时候，蓝色光标的创始人也曾激动了一把，可惜没能如愿。

　　今天，在他们看来，登陆创业板已是“万事俱备，只欠东风”。

　　其实，看到上市的曙光也只是近几年的事，“赵文权们”原本还打算把企业卖掉。

　　被并购也是不少中国本土公关公司的做法。截至目前，奥美并购了北京西岸，宏盟并购了宣亚，爱德曼收购了帕格索斯。

　　2005年以来，赵文权等人与众多跨国传播集团进行了系列并购谈判。

　　不过现在赵文权们拒绝考虑卖掉了，因为“理想不一样了”。

　　赵文权说，四五年前甚至刚成立的时候，他们的理想是“做一个中国的奥美或中国的博雅”，而现在的想法是，“看看有没有机会在中国市场做一个小小的WPP或Omnicom”。

　　WPP (NASDAQ：WPPGY)是世界上最大的传播集团之一，为本地、跨国及环球客户，提供广告、媒体投资管理、信息顾问、公共事务及公共关系、建立品牌及企业形象、医疗及制药专业传播服务，目前市值达77.31亿美金，仅次于Omnicom。

　　WPP 在全球106个国家内设有2000多个Office，旗下子公司众多，其中包括：伟达公关、奥美公关、博雅公关、智威汤逊、奥美广告等。

　　WPP被认为是“买大的”：它在18个月内进行了15项收购，包括1987年，以5.66亿美元收购智威汤逊及其下属的公关公司Hill & Knowlton(伟达)；2000年，以47亿美元收购了扬·罗比凯广告公司及其旗下的博雅公关、品牌形象设计公司——Landor(朗涛)等。

　　据了解，在公关行业，一则不成文的规定是，同一间公关公司不能同时服务于两家有直接竞争关系的客户。

　　这样可以保护客户的商业机密，但不利于公关公司做大规模。WPP的多品牌战略可以在很大程度上迎解这个矛盾。

　　蓝色光标希望复制WPP的模式，“买大”并多品牌运营。

　　晏小平表示，蓝色光标计划在创业板融资1亿-2亿人民币，资金主要用于并购。据悉，蓝标在2008年已经并购了博思瀚扬。

　　目前国内资本市场还没有可以参照的公关公司的案例，即使在私募投资领域，蓝色光标也是仅有的一例。

　　一位VC对公关公司的模式表示担心，“人是公关公司最核心的东西，人走了，还剩什么呢？”

　　如何消除资本市场甚至主管审批机构在这一点上的担心，或许是蓝色光标必须解决的问题。

　　不过赵文权觉得，公关公司作为服务型行业，是典型的轻资产，对于主板而言，模式的确会让人产生疑虑；但对于创业板来说，人们对新模式和新概念接受起来要容易得多。