由于非典原因，本次对华润万佳CEO陈朗先生的采访，是以书面方式进行的，我们已如实将所有网友的问题和建议转达给了陈朗先生。因时间原因和其他方面的原因，陈朗先生没有回答所有的提问，敬请大家谅解。
第一个问题是，您如何看待那些网上发表言论的人？
陈：首先要感谢联商网给我这个机会与大家沟通。看到网上那么多的留言与问题，我很感动，谢谢他们的关心，我也知道关心公司发展的人还有很多很多。
我相信，我们的员工来到这个公司，不是为了简单的谋生，大部分人都是带着自己的职业追求来到的，他们有思想，有理想，希望自己的前途与公司的发展联系在一起。
在过去的很长时间里，公司在信息沟通渠道方面关注不够，由于信息的不对称，造成很多的误解与困惑，我认为我有责任。在这里，我可以承诺，将尽一切努力，让我们的员工及时、真实地了解到公司的每一步发展，每一个变化。
公司进行组织架构调整的主要原则是什么呢？
陈：企业架构调整的主要依据就是提升企业效率。从华润万佳目前的经营管理现状来看，存在不少严峻的问题，这可以通过很多数字反映出来，比如我们的门店效率不高（坪效低、人效低），营业额及毛利率下降，员工成本过高等，数字是最公正最真实的，数字反映出调整的需要。进行组织架构调整的首要原则就是提升经营效率，少投入，多产出，提高回报率。
其次就是为了更好地贯彻服务意识，职能部门如何对其它部门、对门店进行有效服务，门店运营如何通过高效的运作提升服务水平，这些都有赖于一个设置合理的组织架构。
还有一个原则，就是实现专业化管理，专业化意味着拥有明确的工作目标，能够持续提升工作质量，实现标准化，反过来，标准化可以降低成本，也是一个成熟商业系统的基础，这其实是一个良性的循环。
这次调整与半年前的架构调整有什么不同？
陈：2002年底，华润万佳制定了“跨区域、分业态”的组织管理架构，由于当时管理层意见未能统一，没有完全按照罗兰.贝格咨询公司提出的架构形式进行运作，在很大程度上，是根据当时的经营结构现状进行协调与修改的结果，比如添加了城市公司的层级，各区域的架构设置还不一样。
这半年来，我们已经清楚地看到组织庞杂、架构重叠、效能不高等问题。现在进行的组织架构调整正是参照罗兰.贝格的设计理念：精简管理成本，提升管理效率，规范管理体系。突出总部的服务功能，强化门店运营能力，分区域，同时必须按业态管理，打破多层级的职能架构。
其实，不管怎么样的组织架构，没有对错之分，关键要看是否适应企业自身的发展与环境变化的需要，华润万佳跨区域、多业态，比较很多同行业的单业态或单区域管理，成本和难度都大得多，必须针对华润万佳现状的合理性，去设计符合我们发展的架构。
组织架构的调整涉及到很多人事变化，您如何看待这种难免的震荡呢？
陈：任何调整与变革对企业来说，对员工里说，肯定有震荡，从我内心来讲，希望将这种震荡对大家的影响减少到最低。
我们现在的人工成本占营业额的6.39%，比起同行业的4—5%来说，负担很重。我们将以提高效率为导向，根据公司的经营规模来选择合适的人力数量和人力水平，在同业内比较要合理，否则很难有行业竞争力。要以客观的数字判断，目的在于降低成本，优化资源，而不是简单的人数多少的问题，如我们与同行之间1.39%的人力成本差距就是一个依据。
一方面，公司将选择合适的人到合适的位置上，另一方面，我们还要大力引进所需要的专业人才。
我知道很多人关心华润万佳选择人的依据是什么，目前公司人力资源部门已制定了规范的评估体系，其目的就是为了正确评价人、挑选人、激励人、发展人、留住人。目前已完成第一步的大店店长评估，接下来各职能部门、各层级的人员评估将逐步展开。我们希望通过绩效评估，使管理更严肃化、规范化，减少随意性。评估是一个促进沟通、培养人的正面工具，我们会给大家“排排队”，让大家知道谁是我们的A类员工。
华润万佳目前发生的变化由于沟通渠道不畅等原因，有的同事不能理解，甚至有部分优秀的同事离开公司，我们为此感到可惜。当然，我们身边还有许多理解、支持和推进公司变革的同事，我们的责任就是尽快提升管理水平和业绩水平，让大家看到希望。
华润万佳必须走出这一步，今天不迈出第一步，我们可能永远在混沌状态里工作，今天不开始这件事，就不可能建立长期正确评价人的规范体系。关键是只要这件事是对的，方向是对的，公司会坚定不移地去推行，在过程中去不断完善、修正。
我们很想了解，您是如何选择管理团队成员的？靠什么来凝聚这个团队呢？
陈：前不久，我给华润万佳全体员工的一封信中，介绍了评价人的十个方面：一、诚信和投入；二、专业精神；三、主动性和跟进能力；四、开放的思想和正面的思维；五、工作质量；六、服务意识；七、团队合作精神；八、领导力和人员发展能力；九、学习能力和创新能力；十、效率意识和成本意识。其中，我比较看重两方面，一是领导力，把团队凝聚起来、激励起来的能力，具有很强执行力，并能产生好的结果；二是专业精神，这一点对我们来说尤其重要。这个行业比我见过的任何行业都需要专业性，这个社会也是靠专业推动进步的。
我认为管理与专业不可分割，我们的管理团队成员必须同时具备以上素质，可以根据职位的不同有所侧重。公司在发展中，会不断引进优秀的专业人才，补充新鲜的血液。我会非常在意他们的行为方式，他们与人沟通的角度，在意他们能否具有“soft-landing”（软着陆）的能力，即如何结合企业现实进行改进。每一个团队成员必须先融入这个团队，让你的团队成员接受你，才能慢慢地发挥自己好的影响力，带动整个团队提升。
这里我要特别谈谈华润万佳的COO王敬，他在零售行业有着非常丰富的经验，加入华润万佳对他来说，待遇并不比过去高，他是带着强烈的事业心，冲着这件事而来的，能否实现罗兰.贝格为我们制定的战略目标，这是他最大的心愿，他的承诺、付出和执着的工作态度让我感动。
统一的目标、统一的价值观就是我们这个团队能够凝聚在一起的核心要素。
您作为公司CEO，承担了常人难以想象的压力，目前您面对的最大困难是什么？
陈：说实话，在加入华润万佳之前，我已作好承受困难的准备，但没有预见到公司的矛盾会如此复杂，文化的冲突会如此激烈。我想，现在最大的困难就是如何在这种多文化、多体系的状况下推动的变革。我能看到这种变革对企业的影响，对人的影响，也许还有不可避免的伤害，但是我们绝对不能再有任何妥协和犹豫，必须坚决地推动公司完成这种变革，重获持续增长与快速发展的能力。
现在我们正在经受变革过程中的痛苦时期，最需要的就是公司上下的信任。我们将迅速确定华润万佳对人的文化，绩效文化，服务文化，以前很多好的东西也要延续下去，比如执行力。
今后我会用更多时间、更多精力，深入一线，去直接面对员工，与他们沟通，我会坚持不懈去做这件事。
记得您说过，您每天都要让自己开心。面对这样的困难，您如何做到呢？
陈：如果说我没压力，那是不可能的，但我认为自己是个乐观的人，并且我明白，如果我在我的团队面前有哪怕一丝的悲观，如果我对这件事都没信心，我不可能带好这个队伍，更不可能有实现目标的信心。
这么久以来，我始终坚信这个企业能成，坚信我们能克服所有困难，这个信念从未动摇过。按照华润万佳三个阶段的管理目标，我希望通过2年时间建立一个强有力的管理基础和规范的商业系统，建立一个可以重新出发的坚实起点。 |
陈朗，38岁，安徽大学经济学学士，美国旧金山大学工商管理硕士。1989年进入华润，历任华润（集团）有限公司企发部主任，副经理、经理、副总经理、总经理；加拿大华枫企业有限公司副总裁；泰国长春置地有限公司董事总经理；华润励致有限公司副主席兼行政总裁；现任华润万佳有限公司副主席、首席执行官（CEO）。
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