整合

　　“一般大企业有五层结构，但上药集团有7层，层层都是独立法人，都有董事会，决策缓慢。”周玉成表示。周对母公司空心化的问题一直都很警觉，在他的设计和实施中，一直坚持以事业部垂直管理模式取代以往集团公司的母子公司形式，以解决管理效率低下的问题。

　　针对上药集团的情况，华源2003年聘请了麦肯锡做管理咨询，麦肯锡的改制方案是：先“撤藩”、“瘦身”，先从法律上撤消各子公司独立法人地位，建立事业部制；剥离非核心资产，整合内部医药资源，然后整体上市。

　　据了解，“撤藩”行动中，上药集团共撤掉了198家法人单位，成立了五大事业部（抗生素事业部、处方药事业部、OTC事业部、原料药事业部、中药与天然药事业部），使公司的组织结构扁平化。

　　“原先上药集团拥有5000多种药品，简直可以‘武装’一个医院！”周玉成提出了“三大聚焦，五大集中”的战略规划，根据盈利能力选择了27个医药品种重点经营，其余的品种全部退出生产或OEM. 2003年9月，上药集团总价值达44亿元的资产转让项目陆续在上海联合产权交易所挂牌，26家企业、31项股权、5个品牌、858项固定资产、20项土地厂房及270项产品技术被出售转让。

　　按照麦肯锡的咨询意见，完成了“撤藩”、“瘦身”后的上药集团计划于2006年下半年整体上市，但由于负债率高必须进行财务重组，华源集团资金链紧张难以对上药集团再进行增资，而华源又想加强对上市之后的上药集团的控制，整体上市进程被迫延缓。

　　华源集团以40%的股权居上药集团大股东地位，但隶属于上海市国资委的上海华谊集团与上海工业投资集团公司分别持股30％，华源与上海市国资的这两家公司基本上处于均势状态，而一旦上药集团上市，进行权益融资，将可能进一步摊薄华源的持股比例，这不是周玉成愿意看到的结果。

　　在周玉成的推动下，今年初，上海市国资委向国务院国资委递交了《关于华源集团、上药集团和中西医药业重组方案汇报稿》，提出华源集团增持上海医药的方案。上海工业投资有限公司和上海华谊集团分别把各自持有的上药的股份，划转20％给上海市国资委，上海市国资委再将30％的股权和华源集团的股权进行置换。国资委持有的约3%的华源集团的股份将划归上海市国资委。

　　置换后，各股东对上药集团的持股比例分别为华源集团70％，工业投资有限公司、华谊集团和上海市国资委各10%.“由于这一步不涉及资金流转，估计应该在10月份之前就能够完成。”华源内部人士透露。

　　未来

　　1992年，原纺织工业部在上海浦东注册成立了以纺织为主业的华源集团，时任原纺织工业部政策司副司长的周玉成出任总经理。十余年的殚精竭虑，华源集团总资产2004年底达到了556亿元，注册资本金也由1.4亿元增加到了9亿余元。

　　1999年，华源集团收购上市公司“浙江凤凰”后，华源开始了涉足制药业之旅。此后，在周玉成13年的职业生涯中，他主导了华源集团90余次成功的并购。通过资本运作实现了跨越式发展，完成了以纺织业为基础产业，以制药为核心的产业转型。

　　宏大规模的背后，是大量并购行为导致的资本结构失衡。目前，华源集团的负债率已经高达80％。这不得不使业界对于华源的持续发展能力抱有存疑。

　　“上市融资是华源缓解资金链紧张的一个重要举措，更主要的是通过上市达到产业整合的目的，”据华源的内部人士透露，“虽然华源负债率较高，但国家开发银行发放的贷款都是10年以上的长期贷款，而且还享受不超过3%的优惠利率。”

　　据周玉成透露，“收购上药集团后，每年的利润翻了一番。”华源通过频繁的收购，在医药行业内确立了领先的地位，但这距其缔造“中国医药航母”的目标还很遥远。

　　眼下，华源旗下纷杂的产业如何进一步整合，是最考验周玉成管理智慧和技巧的大事；未来，上市之路仍然面临诸多不确定因素；而即将面临60岁退休大限的周玉成将如何完成也许是他职业生涯的最后一次盛装演出，直至完美谢幕？

■经济观察报记者 刘兆琼 陆琼琼 宁华 特约记者 周挺 上海 北京报道