“中国特色”很快有了结果，CNPC的每一个层次都包含着大量的独立法人资格，一时间变得千头万绪。据说在重组时，CNPC统计在册的子公司共有400余家。更有研究者指出，光是大庆就有上千家下属公司，辖有8万名职工，所涉行业更是林林总总，涵盖了从航空、汽车配件到食品加工和房地产等诸多领域。重组之前，CNPC和大多数翻牌公司相仿，被视作“一麻袋土豆”，根本没有整体感和亲和力。

1998年，上下游分割的石油体制开始松动，CNPC部分地走出了行业性垄断，与中石化一道走向上下游一体化的寡头竞争(详见《财经》1999年11月号“下一个是石油？”)，并将行政职能上交给经贸委下属的石油和化学工业局，开始以一个企业的姿态运转。然而这样一家处处管涌的国企，给人们最直观的印象仍然是其庞大的物质基础而非调动资源的能力。因此对于许多外国投资者来说，首要的问题不是公司好不好，而是，“公司”在哪里？

为上市重组，为重组上市

当国内石油企业作为整体大型国企尚处在公司化的孵化期时，国外石油行业却又风生水起。随着石油资源争夺性的加强，成本控制的压力迫使石油公司的经济规模越变越大。1998年埃克森和美孚合并，英国石油公司和阿莫科联姻，再加上荷兰壳牌公司，石油业几乎又恢复到了洛克菲勒的巨人时代。恰在此时，国内WTO谈判叩关日促，石油业的放开指日可待。这意味着从原油到化工产品的关税和非关税壁垒将逐渐变低，而零售与批发市场的开放更将戳到国内石油巨头的软肋。形格势禁，CNPC和SINOPEC的重组与上市已迫在眉睫。

1998年更为直接的威胁是，油价跌到了20年来的最低点，CNPC陷入了深刻的危机。在这一背景下，1998年7月22日朱总理在一个报告上批示，CNPC要组织力量研究整体上市问题。1999年2月初，CNPC成立了重组与上市筹备组，具体负责重组改制工作。

显然是这一任务太过棘手，直到1999年春天，CNPC仍未有大的动作。是年两会上对此的指责不绝于耳。

各种力量催生了4月间整个方案的设计。CNPC进入了一个大幅震荡的重整期。资产评估，土地、房屋验证、人员分流，涉及上百万职工、数千亿资产的一系列方案在月内尽数出台。

从5月到7月间，集团重组与上市方案得到了进一步完善。集团公司采用了整体上市的方案，决定将核心业务从集团中剥离出来，成立一家股份公司，然后出售一定比例的股份。

7月15日以后，重组工作全面铺开。非主营业务连同100万名左右的职工被请出了上市公司，可以想见，这是一个极为艰难和痛苦的过程。

国务院的关切程度也是空前的。在重组阶段，国务院有关领导曾先后两次听取汇报，十一次作出批示。重组的紧张程度迫使各级部门纷纷打破常规，一些通常需要三个月以上的重大决策，省略了诸多环节，在一个星期内就拿到了国务院最高层的全部批复意见。

11月5日，中国石油股份有限公司宣告成立。公司轮廓被勾画出来了，但还需要“一鞭一道痕，一掴一掌血”的重整力度。

一个更为彻底、意在一统山河的重组计划出台了。根据这一方案，中国石油股份有限公司(下称中国石油)的下属公司，除了大庆外，统统丧失了独立法人资格，投融资决策权、人事权、分配权被高度集中在中国石油一个大牌照下。总部的主要职能包括投资决策和资本经营、提高投资回报率和增加公司价值。也就是说，中国石油只要与各级分公司层层签订预算合同，就能把偌大的资产像提线木偶一样调动起来。

按照这一方案，中国石油将实行一级法人、分公司为主的管理体制，分级授权管理；集中投资决策，实施项目管理；严格财务预算和计划管理——比如针对资本性支出，中国石油规定，有关项目必须满足12％的回报率才能上马，这既回收了决策权力，也同时否定了以产量为中心的传统思路。

公司被垂直划分成四大板块：原油勘探和生产、炼化和销售、化工、天然气管道与运输。四大专业公司拥有在业务领域内资金预算和综合平衡的权力。审批授权内投资项目，组织项目建设和管理，降低管理成本和生产成本，完成股份公司下达的利润指标。

在各个板块之内，原来那些地区分公司的权限已被压缩到了生产经营决策的领域，其主要目标是完成生产经营任务，实现成本控制。人们最熟悉的长期居于中国企业500强之首的大庆油田也经历了削权的过程。不难看出，中国石油正在沿着决策层—管理层—执行层的严格划限建构公司，尽管由于长期以来形成的利益惯性，在具体的权力分配中仍有出入。

重组当然也包括对人力资本的重估。在中国石油，包括大庆在内的所有下属公司的管理层都将由总经理来任命。随后中国石油着手起草了一份涉及300名中层管理干部的激励方案。根据这一方案，中层管理人员的工资在钱包里大约只占不到1/3，而另外70％～75％将取决于利润和回报，同时管理层将以认股权的形式与股价联系起来。路演期间，中国石油董事长马富才指着一位同事说，他的收入的15％由业绩决定，60％与股价相关，工资只占25％。

除了股东大会、董事会这种现代企业制度的间架结构的组建外，中国石油的细部改造也正在深化。比如CNPC原来的各部门间只是上下工序的衔接关系，而中国石油则把炼化与销售捆在了一起，市场概念被强行注入进来。