国内市场的作用有所不同

　　在国内市场规模的大小及其对该国企业成长的作用程度上，中国大于日本、更大于韩国。这一因素的差异，导致了企业从纯本土公司成长为跨国公司的动力大小构成反比关系，即在其它条件相同时，一个国家的国内市场越大则该国企业跨国化的动力越小。具体说来就是企业跨国化的动力：中国小于日本、更小于韩国。（中国企业跨国化发展能有今日之成绩，很大程度上是由于另一个因素经济全球化而致）

　　从中国联想集团与日本索尼公司在成长道路上的异同，可以看出上述因素的重大影响。日本索尼公司1946年成立后，由于国内市场有限、增长缓慢，在1955年就开始进军美国市场开展跨国化。从此很多新产品开发出来后都是先投放美国等市场，后投放本国市场。直到1980年代才进入国内外市场平衡发展阶段，此时的索尼公司已成为该行业企业领先者。

　　中国联想集团1984年成立，由于行政限制，在1988年进军香港开拓国际市场。几年后由于在国际市场上取得一定成绩，而从本国政府拿到生产电脑的许可，从此联想把重点移回国内市场。随着在国内PC市场上步步高升并在1996年成为第一名，联想基本上放弃了国际市场。直到进入21世纪，PC行业平均利润降至很低，联想集团实施多元化战略又遭失败后，才重新把跨国化战略放到重要位置，终于在2004年底实行了并购IBM-PC业务的战略举措。

　　综合商社模式：日本成功，中国失败

　　日本企业在跨国化进程中，发展出一种符合本国国情的特殊的跨国公司——综合商社。它属于典型后发展型跨国公司，它在日本经济的国际化发展中起很重要的作用。韩国企业在20世纪70年代开始的跨国化进程中，学习日本也建立了一批综合商社，获得很大成绩。中国企业在跨国化的转折型起步阶段，形成了一批国有的专业外贸公司，也试图学习日本建立中国的综合商社，结果却失败了——这些专业外贸公司在常规型发展阶段（1996－2003年）逐渐失去对外经贸垄断权后江河日下、难以维持生计。与日本、韩国相比，在建设综合商社方面中国的失败应该是体制问题，想用国有企业的体制建立一种为中小企业服务只挣微薄利润的跨国公司，看来是南辕北辙。

　　中日企业对外学习差别甚大

　　在对跨国经营管理方式与模式的学习上，日本经理人固守着在国内形成的“日本经营方式”，无论欧美跨国公司形成了什么新的管理方式和方法，都不会积极地学习改动。与此不同，近20年来中国的经理人思想开放，非常积极学习外国先行者们的管理方式、方法和经验。

　　对此，毕博管理咨询公司董事长R. Mc Geary 指出: “当我来到中国，我发现中国人的商业思维和实践与美国非常一致。相对于日本人，中国人更有进取心，愿意很快地迎接改变。”科特勒营销集团总裁Milton Kotler认为: “中国企业在跨国并购时表现出敏锐的战略眼光，和1980年代日本进行跨国并购的一些古怪和随意的行为形成了鲜明对比。与中国不同的是，日本人对自己的制造和科技行业以及管理风格非常地自豪，这种心理使它们不能很好地与并购的企业进行合作。日本公司总是喜欢花钱在新市场上扩张和延伸它们的行业和企业。而中国公司的思想更加开放，更加注重行业的协作，他们收购的目的是为了改进企业的战略，他们会借鉴和引入当地的管理经验。”

　　也许历史开了一个玩笑：中日两国经理人在对待西方流行的管理理论和方法的态度上，比较两国人在近代史上对待西方洪流的态度上，正好相反。

（作者康荣平为中国社会科学院世界经济与政治研究所研究员，柯银斌为北京三方企业顾问有限公司总经理）

（文/《环球企业家》□康荣平、柯银斌｜文 出自：2005年8月 总第113期）