购并交易宣布前－认真准备

　　为了做好保留被购并企业的原有客户的准备，企业必须认真分析被购并企业的客户。

　　购并中的两个企业，如果他们的产品针对的客户群是不一样的，那么他们的品牌就一定代表着不同客户群的诉求。比如在化妆品行业，有些化妆品公司拥有着中高端品牌，而当它们进入一定的客户细分市场的时候，并不是简单地能用全球化的品牌就能涵盖的，此时，对不同客户的需求，就必须采取相应不同的措施——如购并当地的一些企业，宝洁购并玉兰油，欧莱雅购并小护士都是典型的例子。

　　在欧莱雅购并小护士中，欧莱雅是一个典型的高端品牌，其全球用户多为有一定收入，并且对化妆品有相当了解的消费群，但是在中国市场，更有潜力的地方是在大众市场，普通收入者对中低端的产品需求量更大，因此如果用欧莱雅品牌开发中低档市场并非上策，事实也证明，在收购小护士后，给欧莱雅也带来不少好处，拓展了产品线，扩大了市场覆盖。

　　所以一个品牌的内涵并不仅仅是一个产品，而是这个产品给予客户的感知。再举例来说，IBM的PC品牌给人的感知就是高端个人计算机的代表，它的使用对象一般是职业化人士，同时也有着令人信服的质量保障和坚固稳重的外观造型，这就是IBM的品牌内涵，所以，它的客户一般都是些专业人士。

　　相反，联想给人的感觉则定位在中端的价位，商用与家用兼有，中上等的质量，因此主要的对象是家庭和一些中小型企业。在联想购并IBM PC业务的案例中，既然IBM PC品牌和联想的品牌给客户的感知是不同的，而且5年后，联想不能再使用IBM PC品牌，那么，为了保留住IBM PC的客户，新联想必须为这些客户准备一个与IBM PC品牌内涵相同的新品牌。

　　这个新品牌应该让IBM PC的用户感受到它所代表的产品的品质是相同的，客户在采购这个产品的过程中得到的服务是相同的，客户在使用这个产品的过程中享受的关怀是相同的，从而使得IBM PC用户不会担心5年后IBM PC品牌是否存在。

　　因而对其他意欲国际化的中国公司来说，首先了解品牌的内涵是留住客户以及开发新客户的第一步，思考管理客户的策略时，不妨先考虑自身在客户面前所展示的形象，是高贵、稳重、可靠或是时尚、前卫。尔后，再进一步研究如何达到这个目的，产品应该如何，销售渠道应该如何，服务组织应该如何等等。

　　例如，有一家在中国已经有一系列产品的国外的机械设备厂，想在中国开拓中低端市场。由于这家公司被公认为是机械行业中的高端品牌，客户也主要是一些外资和合资企业，这些客户对于设备环保、稳定的要求也非常突出，所以在我们看来，以相同的品牌去开发中低端市场不是一个明智的举动。

　　不妨简单分析一下，如果这家设备厂向一些中低端企业客户出售相同的产品，其价格自然不会高，那么势必那些高端客户会产生疑问：为什么同样的产品价格却不相同？

　　因此，如果这家企业要真的开发中低端客户，就必须建立一个新的品牌，建立一条新的产品线，当然对新品牌的内涵要求是不同的，包括产品采用的技术，销售的渠道和服务的方式上的不同。具体说来，在销售渠道方面，高端品牌可以使用直销的方式，销售人员更多地扮演顾问的角色，向客户提供的是解决方案；而对于中端品牌而言，销售渠道应该与高端品牌完全分开，采取经销商的方式，服务也通过经销商来做。由此，分析客户真正的需求以及期望是至关重要的。

　　对中国企业来说，到海外市场同样会面临这样的问题，比如在中国本地主要开发的是中端的客户，而通过购并的方式进入海外市场，恰恰是进入了高端用户市场，那么就要认真考虑如何建立一个适应这个高端市场的品牌以及相应的产品和服务了。