购并交易宣布时－迅速行动

　　如果购并的首要目标是获得被购并企业的市场和客户，那么必须在购并交易宣布的同时，迅速采取稳定客户的措施。

　　在购并后整合的“前100天计划”中，必须将保留被购并企业客户的计划放在重要的位置，同时将客户的流失率作为整个购并后整合工作的重要绩效指标。

企业必须在购并交易宣布前就整理好所有被购并企业的重要客户清单，同时，在前期对被购并企业客户需求和品牌内涵分析的基础上，制定有针对性的措施，确保原有品牌的内涵不会因为购并收到影响。

　　企业应该组成专门的销售队伍，在规定的时间内对这些重要客户进行拜访，与客户分享购并后整合计划中关于如何保留客户的举措，使得客户了解购并不会影响他们所购买的产品的质量，也不会影响到他们在采购和使用过程中享受到的服务，同时，他们所认可的品牌的内涵会继续在这个品牌上，或将来会在一个新的品牌上的到延续。

　　总之，如果企业希望保留原有的客户，它就应该在尽量短的时间内执行完客户保留计划。否则失去一个客户是容易的，重新再得到这个客户将花费几倍，十几倍的精力。

　　购并交易完成后－发挥优势

　　对于中国企业来说，在全球化的过程中应该充分发挥自身的优势。在完成对海外企业的购并后，应该利用中国的区位优势，来支持其全球业务运作，从而降低整个运作成本，提高企业的全球竞争能力。

　　举例来说，虽然企业在不同的国家和地区的目标客户可能是不同的，因而采用的品牌、销售的产品、使用的销售渠道和服务网络都不相同，但是并不意味着这些国家和地区的销售业务是完全割裂的。

　　市场调研表明实施客户管理系统可以提高销售收入8%，提高客户保有率1%，降低销售成本35%。因此建立统一的客户管理系统是目前销售管理创新的主要手段。如果中国企业利用自己在本土的优势，在中国设立全球统一的客户关系管理数据中心，利用其运作成本优势，支持其全球的销售业务，将极大地提高中国企业的全球竞争能力。

　　总而言之，中国公司在通过兼并以获取客户和市场的时候，第一，必须对自己要进入的市场的客户有所分析、有所了解；其次，要根据对客户的了解，确定自己在当地市场的品牌及其内涵；第三，要制定并执行购并整合中保留客户的计划；最后要充分利用自己立足中国的优势。（作者为毕博管理咨询公司董事）

　　从金融业看如何管理本地和全球市场客户

　　金融服务机构已经从过去完全以产品为导向渐渐向以客户为导向过渡，那种对所有的客户使用一种战略的时代已经一去不复返了。由于这个鲜明的特点，几乎任何想要留住客户的中国企业，都可以在金融业公司中找到经验。

　　对每个银行来说，需要发现什么是对客户最重要的以及银行应该采取怎样的行动来满足客户的这些需求。价格对客户来说已经不是最重要的决定性因素。越来越多的银行客户，特别是公司银行客户更关心服务水平和与银行的关系，而不是最低的价格。

　　因此，无论对中国市场的客户还是全球客户，其盈利性是客户行为的一个重要衡量层面，只有那些理解了他们客户的银行才能保持竞争优势和获得长期成功。

　　在从客户层面管理价值创造之前，首先需要确认客户基本的盈利概况。然后银行需要将这些发现交到客户经理手中。

　　但在实施客户层面盈利性的项目中，也要注意防止出现五个常见错误。

　　第一，缺乏一个整体规划。

　　第二，误把客户关系系统（CRM）就等同于一个客户层面价值管理系统。

　　第三，严重缺乏高管层的参与和持续的投入承诺。

　　第四，总是想一口吃个胖子，要在整个范围内实施客户盈利性分析系统。

　　最后，没有认识到客户盈利性分析系统的实施不是一蹴而就的。

（文/《环球企业家》□ 张晖｜文 出自：2005年4月 总第109期）