正规金融机构作用至关重要

　　江苏和浙江是我国民营经济比较发达的地区。徐忠和沈明高对江浙私营企业和家族企业所作的实证研究表明，很多微小企业的融资需求通过非正规金融而不是正规金融途径得到了满足。在这种情况下，有人提出中小企业不要再指望银行，应转向其他融资方式，对此多数专家都表示了异议。

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　　王君认为，放弃银行已有的机构、网点以及对客户的熟悉，显然是一种偏差。“因为非正规金融有缺陷，包括对借款人盘剥和不能偿还时使用的压迫甚至恐吓行为；在借款人需要钱时，它不会总是在那里等着接受你提出申请；利率比较高等等。从政府决策者的角度来看，仍然应该大力促进正规金融机构向中小企业融资。正确的做法是，商业银行转变以大企业为主的战略，加强治理结构，促进向中小企业放贷。同时，允许新的金融机构进入市场，以促进竞争。

　　国际经验显示，没有稳健的、治理良好的银行，要发展微小企业融资是很困难的。王君解释说，因为他们首先要有这样的机制去关注和开发新产品和新技术，并配备专门的人员来处理中小企业贷款中遇到的新问题。但是，在目前中国银行业竞争程度不够高、向大客户发放贷款还具有相当大的利润空间时，银行没有这样做。因此，对这些银行来说，观念的更新至关重要。国外有无数例子已经证明，由高端向低端的转变使很多银行实现了盈利和扩大覆盖面的双重目标。

　　目前，我国需要改革的措施涉及到很多方面。王君指出，改革战略的第一步必须要更新观念，坚持微小企业融资商业取向，业绩评价兼顾可持续性和覆盖面，正确认识信贷担保的作用和商业利率对于微小企业融资的关键作用。在银行改革与监管方面，促进银行体系合理竞争，促进银行调整战略定位，引进微小贷款核心信贷技术，建立扶助性的银行监管框架，加强银行监管当局的管理手段，包括专门的监管部门和熟悉微小贷款的监管官员。

　　中国人民银行金融市场司副司长时文朝表示，人民银行目前十分关注小额信贷问题，但仍没有好的解决方案，现阶段有几个改革设想。例如以街道为单位，整合社会资源，创建城市信用社区，解决下岗人员和大学生创业的资金需求，为其提供无担保的信用贷款。农村则结合扶贫工作，建立小额贷款组织。政府则应发挥其作用，营造竞争性的环境，为愿意发放贷款的金融机构提供足够的激励机制；鼓励资本市场发展，如果大的好的企业都采用直接融资，将会迫使银行不得不转向中小企业贷款。

　　结语

　　值得欣慰的是，德国国际项目咨询公司最近的一项调查结果表明，中国在法律法规方面并没有太多阻碍开展商业可持续的微小企业融资的障碍。最重要的是，从去年10月开始，银行已经获准以足以支付成本的利率发放贷款。因此，在政策环境允许的前提下，只要我国的大中型银行及时转变观念，社会各层面共同合作，就能探索出一条解决微小企业融资难题的稳妥之路。　

　　微小企业融资的成功之路

　　事实上，微小企业的融资难题不仅仅是一种中国现象，也是一个世界范围内的难题，在多年的实践中，不少国家和地区在这方面都获得了或多或少的成功，包括中国。这些经验与教训对我们来说是一笔宝贵的财富，值得学习借鉴。

　　蒙古可汗银行　国有银行起死回生的秘方

　　蒙古可汗银行(原名为蒙古农业银行，简称蒙行)，多年来一直经营亏损，许多贷款无法收回，试图将银行私有化也未成功，于是，1999年该行被交与财产管理人托管。DAI被选为管理这家银行，2000年7月，由J. Peter Morrow带领的小组来到蒙古着手重建，向蒙古农民提供金融服务，同时使蒙行逐步实现独立经营，为私有化做准备。2003年3月，日本HS证券以685万美元成功收购了蒙行，并聘请DAI继续管理蒙行。

　　蒙行一直把重点放在蒙古农村地区，蒙行的成功为蒙古全国实现可持续发展和享受新服务奠定了基础，促进了中小企业的发展，而蒙古农村以小企业为主，过去3年间小企业贷款平均规模稳步扩大，现在，蒙行向微型、小型和中型企业放贷。蒙行的成功说明，国有银行是可以成功改制的，而且即使在人口稀少的贫困地区也可以开发和提供盈利性金融产品，这就为推进我国国有商业银行改革、农村金融服务改革提供了很好的范本。

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　　当然，整改大型国有银行并非易事，取决于当时的内部和外部政治、金融环境的汇合，蒙行在改革过程中有不少经验教训：

　　经验之一：管理层必须在能力上胜任，在政治上独立。蒙行的新管理层之所以能顺利推行其整改措施，是因为整改方案设计独到，银行利益相关者也给与了支持。蒙行是农村地区的传统国有银行，服务于政府的政治需要。但美国国际开发署资助的项目小组对蒙行享有全权，于是一种新的信贷和运营文化才有了发展空间，这又带来了盈利的、高质的贷款组合。

　　经验之二：最初的资产负债表必须是明晰的。接受任务前，整改组必须明确银行资产负债表的真实情况，然后和政府进行谈判。所有利润和固定资产必须合理估值，此外还要重新注资，提高银行资本金，开始必须有充足的资金以弥补初期运营成本以及购买立即需要的固定资产。此外，还要保证长期现金流，支持银行长期运营。

　　经验之三：加强员工激励、培训。要对员工进行经常性的技能、政策、产品和体系方面的培训，尤其是在组织经历重大变革时期。透明的、以绩效为基础的激励机制有助于使员工的工作重点和行为同机构的最佳利益一致。

　　经验之四：市场营销至关重要。有所侧重地进行研究，大力宣传品牌，提供适应客户需要的产品来确保银行维持经营所需的收入流，这些都十分重要。例如，蒙行经理在进行市场研究时将分行经理对当地情况的认识同正规市场调查以及其他发展中国家的经验相结合。

　　经验之五：金融中介能在盈利的情况下为低收入市场服务。一些人怀疑低收入人口是否愿意和有能力购买他们所需的金融产品和服务，但蒙行的经验证明，事实恰恰相反。经验证明在人均收入低的地区往往对合适的存贷款产品有着巨大的市场，即使利率和服务费相对较高，低收入的市场仍愿意购买合适的产品和良好的服务。

　　经验之六：满足客户对金融服务的需要，会给经济带来积极影响。通常小企业总是借少于他们实际需要的钱，这对建立借款史有很大价值。但如果借贷产品不能充分满足企业的需要或适应他们只能支付某个水平的贷款利息的话，会有大量企业不再借款。因此，产品必须不断发展，准确反映市场的需要。借款者关系中最昂贵的部分就是获取——即最初如何将借款人吸引到银行来。持续放贷以及交叉销售其他产品能确保银行的盈利和可持续发展。

　　经验之七：在运营效率方面，只算小钱可能会损失大钱。虽然银行保持竞争力和盈利必须实现高效运营，但不应只把重点放在降低成本上。重点应放在能充分利用网络和带来收益的服务上，而不是关闭分行。各项小的收益汇总起来就是数目可观的净收益了。运营成本应在控制之内，但国有银行通常能以较低运营成本满足它那部分市场的需要，目标不应是与追求高端客户的国际性银行竞争，而是为农村和低收入市场提供适当服务。银行应提供资金确保有足够数量的便捷的分行，而这些分行并不一定非要是当地最好的银行，有时可能某地的分行只需要两个人，手写账本和一个计算器就足够了。

　　经验之八：国有银行可以成功整改。运营成本低、借贷利润好，使蒙行有足够利润投资在物质和人力方面的基础设施，实现银行的可持续性，同时也为服务不足的市场提供所需的服务。这个过程就是一个“良性循环”的过程，受强大需求以及尚未满足的对新服务的需要所驱动。蒙行的成功驳斥了一种普遍观点，即国有“恐龙式”的银行不能成功整改，也不能成功私有化。因此，其他类似的国有银行——这些银行可能过去经营不佳、国有文化盛行，但其支行网络潜在的特许经营价值以及客户，可以被充分利用来创造收益和实现可持续性。

　　它山之石，可以攻玉。我国国有银行在改制过程中也可能会出现类似情况，因此，我们很有必要学习借鉴蒙行的上述经验教训，以避免在我国国有银行改制过程中重蹈覆辙，走弯路。

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　　台州市商业银行 小本经营打造盈利大户

　　台州市商业银行的前身是成立于1988年的一家只有10万元资本金、6名员工的城市信用社。2001年重组后，台商行把自己定位于微小企业的伙伴银行。循着“额小、面广、期短、高效”的信贷方针为台州市微小企业服务。发展了13年后，台州市商业银行年盈利能力已经超过5000万元，不良贷款率始终在1%以下。

　　该行董事长兼首席执行官陈小军将他们的成功经验归结为两条：

　　一、依靠人际沟通解决信息不对称的难题

　　微小企业贷款的普遍性难题是信息不对称。企业了解银行难，大多数处于起步阶段的微小企业主，很少有与银行打交道的经验，不大了解银行内部的企业审查、评估等技术和做法。而银行了解企业更难，微小企业往往没有规范的财务报表，会计记录有限，常规的企业信用等级评估方法所需要的各种书面资料，很难在他们身上直接获取，但在银行的往来账上，却往往显示他们有足够的现金流收入来保障到期归还贷款。

　　针对这一难题，台州市商业银行的对策是：以客户关系为导向而非数据处理为导向的灵活管理来获取“软信息”，以此来印证客户财务指标，达到“了解你的客户”的目的。

　　在人力资源特点上，实施稳定的、劳动密集式的客户经理制度。台州市商业银行对客户经理的选用，是以适应微小企业特点为标准，金融类职业技术学校的毕业生是重要的招聘来源，客户经理职位要求中最重要的两条分别是要有较强的市场感觉、能够尽心尽职。

　　在信息获取途径上，主要依靠客户经理“脚勤”来获取难以量化的“软信息”。表现在：

　　乐于提供延伸服务。客户生意太忙，小孩没人带，怎么办？一个电话过来，客户经理就过去帮忙。提供延伸服务的结果，一方面真正帮助客户解决了一些经营上、生活上的难题，拉近了彼此距离。另一方面，则让客户经理能够身临其境地感受、观察客户的真实经营情况。

　　勤于保持日常联系。客户经理的具体联系方式因人和情况而异。有些客户经理临时登门造访，遇到客户生意繁忙，就会留下来帮助他一起打理。在这个过程中，客户经理往往有机会掌握大量的第一手资料。

　　善于当好客户顾问。由于基层信贷人员掌握着大量的行业信息，对企业经营者有较强的吸引力，往往成为他们的免费咨询顾问。在交流沟通的过程中，客户经理往往能得到企业的一些深度信息，而这恰恰是报表所不能反映的企业经营管理的真实情况。

　　推出“存贷挂钩”办法，重视客户的现金流量的监测分析。这一方法与客户经理日常所积累的各种“软信息”互相印证，可以据此来评估客户信用风险，并施以有效的管理。

　　二、推行“胡萝卜加大棒”式的信贷激励与约束机制

　　首先，他们实行了“以人为本”的管理理念和薪酬激励机制。在台州市商业银行成立的第一年，就引进了“以人为本”的管理理念与新的人力资源架构体系，解决了如何对人力资源进行细分的问题。目前，该行建立了一整套公开、透明、直接量化考核到个人的基层营销人员薪酬激励办法，收入占比中以绩效薪酬占大头，主要与业绩、规模相挂钩，上不封顶，按月考核。信贷风险指标则作为客户经理绩效指标中体现“质”的部分，具有一票否决的权力，因此每一位客户经理在处理发展业务与控制风险的关系时，都会谨慎平衡。第二，依靠信贷内控制度保障。十多年来，台州市商业银行根据微小企业的融资特点，制定了一系列灵活而严格的信贷管理制度，保证诚实守信、有发展前景的中小企业能及时得到融资支持。其信贷内部控制制度体系的建设基于4项核心制度：贷款三查制度，第一责任人制度、终身风险问责制度和信贷事后监督制度。其中，贷款三查制度是信贷管理的核心内容，体现了该行对各级信贷管理人员的尽职授信要求，客户经理必须严格执行。

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　　第一责任人制度是指在该行扁平化的组织架构下，基于充分的授权，将风险识别和防范的责任界定在基层第一线，贷款安全性的责任主要由一线的放贷人员来承担，贷审委只负合规性审查等次要责任。

　　终身风险问责制度是指对风险当事人的责任追究，将一直保留到风险消除为止。即使是当事人离任或离任审计后新发现的风险，该行一样保留依法追究责任的权利。

　　信贷事后监督制度是防范风险的最后一道关口。为了实现对微小企业的高效服务，台州市商业银行对支行行长实行因人而异的授权，对于支行授权范围内的贷款，在营业终端就可直接决定，而不必逐级上报。在充分授权的同时，针对不同额度的贷款，开展不同覆盖率和检查频度的信贷事后监督。除了信贷人员自己开展的贷后检查外，总行审计部门对支行的贷款也实施事后监督。

　　台州市商业银行的信贷文化体现在不良贷款清收工作中，对于每一笔贷款都会按照实际清收的可能性设计不同的催讨办法，具体情况具体分析。不良贷款早发现、早处置、争取主动，是台州市商业银行十几年的经验积累，成功率很高。

　　结语

　　也许很多银行瞧不上台州市商业银行的这种“小本经营”，但它的成功实践证明了这种风险控制的方法是可行的。它启示我们，资源和经营理念均与微小企业有着匹配关系的城市商业银行，在发展微小企业贷款方面更有优势，也更有积极性。

来源：国际融资 诗洋